Управление персоналом

  • 2% людей - думает, 3% - думает, что они думают, а 95% людей лучше умрут, чем будут думать.

    Джордж Бернард Шоу.

     

    Бережливое производство (Lean) помогает, изменяя способ мышления, менять свое поведение. Результатом является достижение поставленных целей.

    Что если цель - увеличить доход? Самой большой помехой прибыли являются шаблоны нашего мышления. Возможно ли их изменить?

    Рассмотрим простую схему:

  •  

    Вовлеченность персонала в деятельность по непрерывному улучшению – кайзен (яп. Kaizen), является краеугольным камнем, определяющим успех внедрения бережливого производства. Появление осознанного желания работников изменять мир вокруг себя является наилучшим индикатором того, что перемены прочно укоренились на вашем предприятии. В данной статье Вы не найдете рецепта успеха. Я не знаю, есть ли он вообще. Скорее всего, Вам придется создать свой рецепт самому, в процессе работы с персоналом. Здесь, я хочу поделиться своим практическим опытом вовлечения персонала в деятельность кайзен. Надеюсь, что статья послужит отправной точкой к обсуждению этой весьма актуальной темы.

     

  • В разделе "Статьи" добавлена новая статья "Кайзен. Вовлечение персонала." Статья повествует о практическом опыте, который получил ее автор в процессе создания системы вовлечения персонала в процесс непрерывного улучшения.

  • Интересно, есть ли некое критическое значение, за которым сокращение персонала, переходит в его бегство?

    Желание руководства большинства предприятий выжить любой ценой во время набирающего обороты экономического кризиса, приводит к тому, что в ход идут все мыслимые методы сокращения издержек. Без сомнения, наиболее популярной мерой является сокращение персонала. Можно отметить ряд причин, по которым это происходит. Прежде всего, снижение потребительского спроса вызывает естественное сокращение объемов производства, а, следовательно, появление излишков рабочей силы, обслуживающей производственные мощности. Во-вторых, замораживается любая инвестиционная деятельность, что приводит к высвобождению задействованного в ней персонала, своего рода интеллектуальной элиты предприятия. В-третьих, происходит перераспределение обязанностей, с одновременным увеличением объема работ, возлагаемых на плечи штатной единицы. Подобным образом высвобождается обслуживающий персонал: механики, кладовщики, водители и т.п. Можно найти еще массу методов (внедрение аутсорсинга, сокращение управленческого аппарата и т.д.), в результате которых численность персонала предприятия может быть значительно сокращена. Такую деятельность сейчас принято стыдливо прикрывать словом «оптимизация». Не буду говорить об этической стороне вопроса, хотя ясно, что для многих такой процесс связан с переживаниями, стрессами, и даже изменением образа жизни. Хотелось бы понять другое – как процесс сокращения штата влияет на состоятельность предприятия? Не теряет ли оно нечто большее, прямо не связанное с финансово-экономическими показателями?

  •  

    В статье речь пойдет о книге Рея Иммельмана – BOSS: Бесподобный или бесполезный [1]. Почему именно об этой книге? Во-первых, я прочитал ее относительно недавно (жалею, что не прочитал раньше), так что еще свежи в памяти впечатления от сюжета. Во-вторых, интересен жанр изложения материала – бизнес-роман. Возможно, благодаря этому книга читается очень легко, хотя постоянно подбрасывает задачки, над которыми стоит поразмышлять. До этого мне доводилось читать только один бизнес-роман – «Цель» Голдрата [2]. Кстати, стиль изложения материала в обоих романах похож и характеризуется использованием дедуктивного метода поиска закономерностей производственных отношений на основании конкретной производственной ситуации. В-третьих, я получил рекомендацию к прочтению от одного очень мною уважаемого специалиста в области управления персоналом, что заставило уделить книге особое внимание.

    В статье будет предпринята попытка систематизировать основные выводы, которые сделал главный герой произведения.

  • В разделе "Статьи" добавлена новая статья "Бесподобный или бесполезный?". В статье предпринята попытка систематизации характеристик племенного поведения, описанных в бизнес романе Рэя Иммельмана "BOSS: бесподобный или бесполезный". Все характеристики прокомментированы с точки зрения полезности их использования для формирования сильного коллектива сотрудников.

  • Снова, и видимо не последний раз, возвращаюсь к вопросу «оптимизации» деятельности предприятий в условиях кризиса. Специально заключил слово оптимизация в кавычки, поскольку деятельность, сопровождающая этот процесс, зачастую мало соответствует строгой математической задаче поиска наилучшего решения. Одно из направлений оптимизации, используемое холдингами наряду с сокращением персонала - централизация.

  • В очередной раз пришлось доносить значимость, а самое главное возможность работы с трудовым коллективом до руководителей, так называемого, «среднего звена» - начальников отделов, цехов, служб. Началом к разговору послужила жалоба со стороны руководителей на то, что у работников нет мотивации к улучшению своей деятельности. Жалобы подобного рода регулярно поступают от того или иного руководителя и обычно служат оправданием слабой вовлеченности персонала и отсутствия лидерских качеств у самого руководителя. В этот раз жалоба прозвучала со ссылкой на экономический кризис, что заставило уделить проблеме более пристальное внимание.

  •  

    И, сидя в кресле с сигаретой,
    глаголом жгут сердца людей...
    (А.С.Пушкин и я...)

    Обещал прописать, время идет, а не пишется. Тема огромная, прошли и проходят ее миллионы, мнений огромное множество, немного и боязно. И, все же...

    Уже будучи взрослым дядькой (тысяч пять-шесть совещаний разного уровня в ранце за спиной уже лежало) в солидной должности мне довелось попасть на первое совещание при директоре также весьма солидного (по нашим провинциальным меркам) предприятия, который спустя целый год руководства им, решил собрать (очевидно это потребовало от него немалого мужества) руководящий состав на подведение итогов месяца.

  • Недавно задумался над очередным жизненным парадоксом. Почему для посторонних мы более значимы, чем для своих? Почему люди, которых мы видим в первый раз охотнее прислушиваются к нашему мнению, чем те, которые нас знают давно? Более или менее все ясно, если речь идет о родственных связях. Для родственников мы давно потеряли ореол загадочности, стали прозаичными, предсказуемыми и скучными. Другое дело, когда похожие проблемы возникают в рабочей среде, среди коллег, между партнерами, начальниками и подчиненными.

  • В рамках бережливого производства выделяют восемь видов потерь. Семь из них непосредственно влияют на процесс создания ценности, а вот восьмая стоит особняком. Конечно же, речь идет о потери, связанной с нерациональным использованием интеллектуального и творческого потенциала работников. Особое отношение восьмая потеря заслужила благодаря своим характеристикам, а точнее благодаря неопределенности этих характеристик. Потери этой группы практически не поддаются измерению. И как же велик соблазн закрыть на них глаза и навсегда забыть об их существовании! А между тем, именно недостаточное высвобождение творческой энергии работников служит причиной большинства провалов попыток внедрения прогрессивных методов управления производством.

  •  

    Статья обращена к сотрудникам конкретной компании. Это было сделано в 2006 году - в начале проекта «Бережливое Предприятие». Думаю, что сотрудникам других компаний будет интересно прочитать, подумать и посмотреть с этой точки зрения на то, что происходит на их предприятиях. Уверен, у нас всех много общего. Отвечу на все ваши отклики.

  • 15.11.2006

    Хочу ответить на один важный вопрос, который витает в воздухе. Суть его можно выразить так. Создана команда основного процесса, они уже и планерку сами ведут, командуют, можно сказать. А какую роль должны играть в этой связи топ-менеджеры? Не получится ли так, что их как бы отстранили и из-за этого могут быть проблемы?

    Мы много говорили о том, что руководство на 99% занято текучкой, нет времени подумать о будущем, нужно всех и вся контролировать, решать вопросы, регулировать, направлять, поправлять... В этом суть системы основанной на принципе "Разделяй и властвуй". Это жесткая иерархическая командно-административная система (командно, не в смысле team). Она очень неэффективна в мирное время, доказано мировым опытом.

  • На днях устроился на работу на одно известное в городе предприятие. Ему кризис тоже нанес удар в солнечное сплетение, и на одно колено пришлось опуститься, но бывает и хуже. Сейчас перед ним стоит конкретная задача - успешно «перевалить» через очередной проверочный аудит по СМК в мае сего года. Времени, как вы понимаете, в обрез, а конь не то чтобы не валялся, но, скажем так, энтузиазма не проявлял. Год после сертификационного аудита производство не вспоминало по документацию СМК. Короче, как везде.

  • Давайте уделим внимание таким занимательным документам, как «Политика в области качества» и «Цели в области качества». Из них, читая между строк, можно многое понять о реальных перспективах предприятия в области менеджмента качества. И читая, иной раз так и хочется воскликнуть: ребята, мы же все проходили обучение по TQM - и там, как из кислородной маски, мы дышали всеми этими "обращениями фокуса менеджмента на людей" и "вовлечениями"!

  • Наглядная агитация. Кажется, что эти слова пропитаны духом еще не забытого прошлого, когда общая идеология кричала на нас лихими лозунгами с растяжек, плакатов и транспарантов. А между тем, наглядная агитация - это не только способ формирования идеологической основы социального строя, но и простой способ доходчиво донести важную информацию. Вспомним: «Разводить костер в лесу опасно!», «При пожаре звонить 01!», «Надевай каску в рабочей зоне!», «Мойте руки перед едой!», и т.п. Возможно, что подобные материалы более точно характеризуются термином «наглядная информация», однако подобное словосочетание как-то не прижилось, хотя жанр краткого и образного представления информации пользуется популярностью повсеместно. А какова роль наглядной агитации при внедрении бережливого производства? Можно ли ее использовать с пользой для дела или это способ оттолкнуть работников от понимания необходимости перемен?

  • Ноябрь 2006

    Генеральному директору:

    Есть люди, которые не ставят перед собой никаких целей, живут одним днём, не думая о будущем. Таких людей, на мой взгляд, большинство. Некоторые из них мечтают о лучшей жизни, но ничего практически не предпринимают для реализации своей мечты. Они часто критикуют власть, начальство, жалуются на свою тяжёлую жизнь, завидуют успешным людям, их богатству и положению. Но когда их просят выполнить работу, требующую существенного напряжения ума и воли, они чаще ищут оправдания тому, почему это невозможно сделать, а при неудаче ищут виноватого среди других, не извлекая уроков из сделанных ошибок. Их поведение реактивно, они плывут по течению, механически реагируя на текущие события (авария, приказ, взбучка), которые непосредственно вмешиваются в их жизнь. Проактивность (очень важное понятие) отсутствует полностью. Учеба для них закончилась ещё в школе или в вузе (если удалось поприсутствовать). Их ничего уже не удивляет в жизни. Их информационные каналы настолько закупорены (стереотипами, штампами), что ничто новое уже не способно проникнуть в их слабеющий от отсутствия работы мозг. Любые изменения в окружающей среде они воспринимают в штыки, видя в этом лишь покушение на давно сложившийся и привычный им образ жизни. При этом заметим, что они недовольны своей жизнью, но менять ничего не хотят.

  • Из истории Лин-проекта, Ноябрь 2006

    Письмо топ-менеджерам:

    Наша большая проблема - разобщенность! Каждый видит себя опытным человеком, с "законченным" образованием (что мол дальше учиться незачем). Но у каждого в голове сформировались СВОИ стереотипы, т.е. разные, непонятные и недоступные другим. По Тарасову - разные "картины мира". Нам нужно (каждому) стать чуть более открытыми друг к другу. Не стремится сразу отрезать (закрыть дверцу) - "вы говорите прописные истины, зачем этот ликбез...", а постараться понять другого человека, что он хочет сказать. Нам нужно вместе сформировать общую и достаточно одинаково понимаемую модель желаемого будущего, грубо говоря, новый общий для всех «стереотип». Концепции и теории, которые я подкидываю, статьи, книги, рассуждения, могут быть (а могут и не быть) в качестве строительного материала для создания новой модели будущей реальности. Мы сходно должны понимать (интерпретировать) ключевые слова, с помощью которых общаемся. Это тоже не просто, нужна открытость. Не говорить - "да знаю я, не нужно повторяться".А что ты заешь то? Я вот не знаю то, что ты знаешь, поэтому хочу объяснить. Т.е. в общении должна быть надежная обратная связь.

  • Что наемный управленец продает компании-работодателю? Что он старается отобразить в своем резюме наиболее выпукло? Что является предметом купли-продажи?

    Заочно - тщательно отшлифованный послужной список, выверенные фразы, несколько припудренные факты биографии, достижения, которым перо придало вящую монументальность. Все чинно и благопристойно.

  • Разговоры об отечественных методах «управления» уже порядком навязли в зубах. Свое личное отношение к современному российскому менеджменту я уже достаточно полно изложил в (довольно злой) статье «Грязные князи». Как говорилось в легендарной комедии 90-х «Ну, все что знал, сказал!». Добавлять что-либо к сказанному, и вообще каким-либо образом возвращаться к этой теме, ей Богу, не хочется. Однако, все новые изобретательные средства «управления» персоналом не могут оставить равнодушным.