Организация труда

  • Сегодня выложил в разделе «Файлы» презентацию «Научная организация труда». Название, наверное, звучит многообещающе, однако ничего сверхъестественного в презентации нет. Речь идет об элементарных вещах, которые всем известны еще со школы. Вспомните: расписание уроков, домашнее задание, повторение - мать учения, написанное пером - не вырубишь топором и тому подобные, очень полезные вещи. Все это в детстве навевало жуткую скуку и подсознательное ощущение чего-то очень правильного, но совсем не интересного, а, следовательно, обладающего сомнительной ценностью. И очень не хотелось тратить на все это свое драгоценное время, ведь кругом столько дел. Надо погонять в футбол, полазить по подвалам, поджечь целлофановый пакет и устроить бомбардировку кустиков сухой травы, и еще очень и очень многое...

  • В разделе "Вайлы" опубликована новая презентация "Научная организация труда", посвященная основным подходам рациональной организации своей деятельности руководителей и работников ИТР.

  • На днях устроился на работу на одно известное в городе предприятие. Ему кризис тоже нанес удар в солнечное сплетение, и на одно колено пришлось опуститься, но бывает и хуже. Сейчас перед ним стоит конкретная задача - успешно «перевалить» через очередной проверочный аудит по СМК в мае сего года. Времени, как вы понимаете, в обрез, а конь не то чтобы не валялся, но, скажем так, энтузиазма не проявлял. Год после сертификационного аудита производство не вспоминало по документацию СМК. Короче, как везде.

  • В начале проекта в 2006 году после предварительного знакомства с предприятием я сформулировал несколько принципов, которым нужно было следовать. Ничего этого не происходило на предприятии. Т.е. было сформулировано то, к чему нужно стремиться. Тогда мне казалось, что все эти принципы вполне понятны и продиктованы здравым смыслом. Когда я разослал эти принципы руководителям подразделений, один из них сказал мне при встрече: «чуднО написано». В последствие оказалось: чтобы привить эти принципы нужны месяцы упорной индивидуальной работы. Каждый отдельный принцип вырастал в целую философию. На пути стеной вырастали стереотипы из антипринципов, который мне тоже хотелось сформулировать: «полагаться на непроверенные слухи», «не искать причины», «игнорировать принятые решения», «людей держать за дураков», «начальник важнее потребителя», «мыслить в масштабах своего отдела», «решать проблемы по мере их поступления», «люди подобны машинам», «у каждого работника должна быть «нянька»» и т.д. Вполне возможно, что где-то есть продвинутые предприятия, на которых всё это давно работает. Не исключаю также, что в этих принципах можно найти противоречия. Открыт для обсуждения.

  • Разговоры об отечественных методах «управления» уже порядком навязли в зубах. Свое личное отношение к современному российскому менеджменту я уже достаточно полно изложил в (довольно злой) статье «Грязные князи». Как говорилось в легендарной комедии 90-х «Ну, все что знал, сказал!». Добавлять что-либо к сказанному, и вообще каким-либо образом возвращаться к этой теме, ей Богу, не хочется. Однако, все новые изобретательные средства «управления» персоналом не могут оставить равнодушным.

  • В эпоху общенациональной «оптимизации численности», пожалуй, самое большое непонимание (лично у меня) вызывает маниакальное стремление вырезать под корень технический персонал - слесарей, электриков, КИПовцев, АСУшников (они же ничего не производят!). Все это подается под тем соусом, что, мол, обслуживать технику не так уж и сложно, поэтому в трудные времена эту задачу вполне может взять на себя производственный персонал. Казалось бы, частичная загрузка производства, обусловленная снижением объема заказов,- прекрасный шанс обслужить и подлатать оборудование, которое до сих пор годами просто «убивали», выжимая максимум и экономя на запчастях.

  • Есть проблема, которую мы всякий раз обходим стороной. Мы не можем её поднимать на планерках (прилюдно), не можем обсуждать в теле-конференции (по той же причине), мы стесняемся обсуждать эту проблему на совещаниях рабочей группы. Но именно эта проблема гложет людей и являются причиной многих других проблем производства и бизнеса. А со следствиями, как мы знаем, бороться бессмысленно.

  • Работа по реализации мероприятий, улучшающих условия и безопасность труда, продолжается и на Зыряновском горно-обогатительном комплексе.

    Лучшие ученики «Школы безопасности» на Зыряновском ГОКе стали тренерами в новом учебном году и подготовили шестнадцать инициативных групп к защите проектов, реализация которых продолжается в цехах комплекса.

  • Так назывался один из разделов статьи «Консалтинг. Руководство пользователя», опубликованной в конце октября. Как вы помните, речь в статье шла, в числе прочего, и о том, что на сегодняшний день высшее руководство российских компаний не готово слышать в свой адрес слово «диагноз» - даже из уст компетентного эксперта.

    Не имею опыта работы консультантом и, тем более, не являюсь компетентным экспертом, но волей обстоятельств полгода назад мне довелось выступать в роли специалиста, которого пригласили поработать некоторое время на одном из промышленных предприятий, чтобы, в числе прочего, высказать свое мнение о состоянии дел. Предприятие занималось производством утеплителя - каменной ваты. Работодателю был нужен взгляд «изнутри», и он его получил.

    Данная статья тематически продолжает серию публикаций, начатую Александром Пятковым (см. заметки блога «Это письмо объясняет, почему мой выбор Lean был не случаен», «Предварительное мнение», «Диагностика состояния компании»).

  • Тема «Бонусы для руководителей производства», открытая в форуме Михаилом, задела за живое. Он пишет:

    «Коллеги, возникла необходимость "завязать" премиальную состоящую руководителя производства от результатов деятельности самого производства. Критериями оценки являются - максимум произведенной продукции в установленные сроки, минимизация брака, минимизация затрат (себестоимости). … Основная проблема, конечно, в недостаках планирования и браке приводящих к просрочкам.»

    Свои соображения по поводу сказанного изложил в двух частях.

  • Наблюдая за развитием событий в ветке форума «Как быть с «итальянской забастовкой»?», пришел к выводу, что ситуация, описанная Юрием Рыбалкой, специфичнее той, которую мы привыкли ассоциировать с термином «итальянская забастовка» (в каком-то смысле, сам термин использован не совсем удачно). Тем не менее, хочется обсудить не только специфическую ситуацию Юрия, но и явление «итальянской забастовки» в целом.

    Еще раз подчеркну, что рассматривается не конкретная ситуация, а «классический» вариант: рабочие взялись четко следовать инструкциям.

  • В комментарии к заметке блога «Гараедаги и «разгребание завалов» НЗП» Евгений Ксенчук указал ссылку на выдержки из своей книги «Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира.» 57 страниц «избранного» прочел на одном дыхании. Они подтолкнули меня к продолжению размышлений на начатую тему – вознаграждения за труд.

  • На сайте Lean Enterprise Institute появилась лаконичная заметка Джоша Ховелла "How to Fold a T-Shirt".

    Пример с футболкой – один из самых популярных при проведении Лин-трейнингов. Условия обычно такие:

    a) Футболка должна умещаться в стандартный ящик для упаковки.

    b) Выглядеть красиво в сложенном состоянии.

    c) Лого на кармане должно быть хорошо видно.

  • Начало заметки в статье "Реинжиниринг производства светильников: часть 1".

    Финальный вариант концепции сборочного производства получился следующим. В правой стороне центральной части корпуса спланировали склад комплектации для крупных деталей и зону комплектации. Зону хранения мелких деталей планировали разместить в правой части корпуса (Правило BMS - big medium small - "Мелкие детали располагать как можно дальше"). В левой части расположился LED участок с резервом площадей под расширение.