Например, как быть с ситуацией, внедрение КПЭ нужно только тому, кто их внедряет (и наворачивает вокруг этого контур управленческого учёта и новые рабочие места)?

У Вас потрясающее умение отвечать вопросом на вопрос, ну да ладно Очевидно же, что если у проекта нет спонсора, то этого спонсора надо найти. Но кошмарить и отвлекать "низовой" народ до этого необходимо по минимуму!

Т.е. по реальным изменениям на производстве, по возможности фиксируемых документально.

А теперь вот я спрошу - примеры изменений можно? Раньше лежала куча заготовок, а теперь они все разложены и пронумерованы? Раньше шкафчики были ржавыми, а теперь покрашены в разные цвета? Следовательно, кто ярче покрасил, тот агнец, а кто не покрасил - тот козлище?
Красить шкафчики тоже в должностной прописано?

Не нужно материальную мотивацию привязывать к высокоабстрактным концепциям.

Ну конечно, лучше эти концепции мужикам в цехе рассказывать и угрожать увольнением за невынос хлама. При этом устраняясь от любых конфликтов с экономистами (по поводу того, что эффект неправильно посчитан или убытков из-за реализации неликвидов) или дир-ром по производству (который вращал вокруг известной всем оси это ваше 5С, ибо год кончается, а план выполнять надо).

Наиболее проблемное место обычно генеральный директор.

Это, если выражаться терминологией Деминга, "особая" (assignable cause), на которую Вы если и сможете повлиять, то явно не диалогами. Эдак можно и государственную политику объявить причиной, ибо вся молодежь в менеджеры подалась, а заводы стоят

Речь шла о фразе:

чтобы каждый слесарь понимал, как он своим закручиванием гайки приближает компанию к лидерству на рынке в 2020 году...

10 лет и то не факт.

Александр Карбаинов пишет: Странный аргумент. Универсальный. Например, как быть с ситуацией, внедрение КПЭ нужно только тому, кто их внедряет (и наворачивает вокруг этого контур управленческого учёта и новые рабочие места)?

Это не аргумент, а факт. или вы считаете что на "свой опыт" имеете право ссылаться только вы?
По поводу обрисованной ситуации с КПЭ: если это так то ничего не получится. Нужна поддержка первых лиц компании либо карт бланш от собственника.

Александр Карбаинов пишет: ...20 Итак по плодам их узнаете их...
Т.е. по реальным изменениям на производстве, по возможности фиксируемых документально.

ПРАВИЛЬНО. Думаем дальше. "Реальные изменения в производстве"("плоды") наверное нужно измерять по каким-то показателям?

Александр Карбаинов пишет: Люблю я кухонные разговоры про «цели бизнеса». Но ни разу не видел приличное реализации. Не нужно материальную мотивацию привязывать к высокоабстрактным концепциям.

1. Любите - значит вам на кухню. А здесь конкретика.
2. Если человек не видел приличной реализации, это не значит, что подход плох, возможно он реализовывал его неправильно, либо вообще никогда не релизовывал...
3. Я не понимаю где здесь говорится о "высокоабстрактных концепциях"...Замечание неуместно. Здесь многие люди обсуждают конкретные вещи, которые внедряют у себя в компаниях, причем успешно. Или, по крайней мере, пытаются помочь советом топикстартеру. И если и подвергают кого-то критике, то конструктивной.

Александр Карбаинов пишет: Наиболее проблемное место обычно генеральный директор. Это то, что я знаю на 100%. Как вы собираетесь его анализировать?

Если ГД - проблемное место, тогда ничего не получится ВООБЩЕ. Либо надо менять Генерального, либо место работы.

Нужна поддержка первых лиц компании либо карт бланш от собственника.

Согласен - а если этой поддержки нет, то надо ее добиться. Например, я смог убедить финдира, что так мы сможем каждого "завязать" на выполнение целей бизнес-плана, а HR VP - на то, что на основе KPI процессов получится поставить нормальные и отслеживаемые из года в год персональные KPI.

Рогожин Александр пишет:
... а HR VP - на то, что на основе KPI процессов получится поставить нормальные и отслеживаемые из года в год персональные KPI.

Александр, опять мы с вами высокоабстрактными концепциями увлеклись... Пойдемте уже на кухню)).

Рогожин Александр пишет:

Например, как быть с ситуацией, внедрение КПЭ нужно только тому, кто их внедряет (и наворачивает вокруг этого контур управленческого учёта и новые рабочие места)?

У Вас потрясающее умение отвечать вопросом на вопрос, ну да ладно Очевидно же, что если у проекта нет спонсора, то этого спонсора надо найти. Но кошмарить и отвлекать "низовой" народ до этого необходимо по минимуму!

Это называется сократический метод. А что не так?

Рогожин Александр пишет:

Т.е. по реальным изменениям на производстве, по возможности фиксируемых документально.

А теперь вот я спрошу - примеры изменений можно? Раньше лежала куча заготовок, а теперь они все разложены и пронумерованы? Раньше шкафчики были ржавыми, а теперь покрашены в разные цвета? Следовательно, кто ярче покрасил, тот агнец, а кто не покрасил - тот козлище?
Красить шкафчики тоже в должностной прописано?

Да, кто покрасил, но не ярче, а в согласованный цвет агнец, помимо всего прочего.
А вы точно не видите разницу между показухой и организацией системой работы?

Рогожин Александр пишет: Ну конечно, лучше эти концепции мужикам в цехе рассказывать и угрожать увольнением за невынос хлама. При этом устраняясь от любых конфликтов с экономистами (по поводу того, что эффект неправильно посчитан или убытков из-за реализации неликвидов) или дир-ром по производству (который вращал вокруг известной всем оси это ваше 5С, ибо год кончается, а план выполнять надо).

Обычно всякие новомодные штуки появляются потому, что руководство как-то не совсем устраивает позиция директора по производству про конец года, штуки и вышеупомянутую ось. Справедливости ради следует признать, что это недовольство это часто носит довольно абстрактный характер и когда сталкивается с необходимостью сделать что-то лично и принять ответственное решение, аргументы про ось перевешивают благие намерения.
Но тут каждый директор сам себе выбирает, с чем жить, с осью, или с чем-либо ещё.

Рогожин Александр пишет:

Наиболее проблемное место обычно генеральный директор.

Это, если выражаться терминологией Деминга, "особая" (assignable cause), на которую Вы если и сможете повлиять, то явно не диалогами. Эдак можно и государственную политику объявить причиной, ибо вся молодежь в менеджеры подалась, а заводы стоят

Молодёжь тут непричём. А Горбачёв и Ельцин причём. Посмотрите на Китай.

Да, кто покрасил, но не ярче, а в согласованный цвет агнец, помимо всего прочего.
А вы точно не видите разницу между показухой и организацией системой работы?

Вижу. Поэтому и спрашиваю, как вы на основании ежедневных аудитов выработаете у рабочих привычку делать это без вас.

Но тут каждый директор сам себе выбирает, с чем жить, с осью, или с чем-либо ещё.

Ага, и, следовательно, каковы Ваши действия? Обвинить во всем ГД?

PS. И да - повторюсь, а то вы снова искусно ушли от ответа:

А теперь вот я спрошу - примеры изменений можно?

Я не думаю, что дело ограничивается лишь окраской ящичков в согласованный цвет))

PPS. По означенной выше причине снова повторюсь:

Если серьезно - поделитесь, пожалуйста, тем, какие задачи ставит перед Вами ГД. Может, это все и объяснит...

И вот еще

А сколько днейлет системе? Каковы критерии успешности?

Владимир Худяков пишет:

Александр Карбаинов пишет: Странный аргумент. Универсальный. Например, как быть с ситуацией, внедрение КПЭ нужно только тому, кто их внедряет (и наворачивает вокруг этого контур управленческого учёта и новые рабочие места)?

Это не аргумент, а факт. или вы считаете что на "свой опыт" имеете право ссылаться только вы?
По поводу обрисованной ситуации с КПЭ: если это так то ничего не получится. Нужна поддержка первых лиц компании либо карт бланш от собственника.

Правильно. То же касается и внедрения БП. Но последнее, на мой взгляд, технологичней.

Владимир Худяков пишет:

Александр Карбаинов пишет: ...20 Итак по плодам их узнаете их...
Т.е. по реальным изменениям на производстве, по возможности фиксируемых документально.

ПРАВИЛЬНО. Думаем дальше. "Реальные изменения в производстве"("плоды") наверное нужно измерять по каким-то показателям?

Необязательно. Вы имеете дело не с физической системой, а с социальной. Поэтому любой набор показателей не сможет адекватно отобразить реальность.

Владимир Худяков пишет:

Александр Карбаинов пишет: Люблю я кухонные разговоры про «цели бизнеса». Но ни разу не видел приличное реализации. Не нужно материальную мотивацию привязывать к высокоабстрактным концепциям.

1. Любите - значит вам на кухню. А здесь конкретика.
2. Если человек не видел приличной реализации, это не значит, что подход плох, возможно он реализовывал его неправильно, либо вообще никогда не релизовывал...
3. Я не понимаю где здесь говорится о "высокоабстрактных концепциях"...Замечание неуместно. Здесь многие люди обсуждают конкретные вещи, которые внедряют у себя в компаниях, причем успешно. Или, по крайней мере, пытаются помочь советом топикстартеру. И если и подвергают кого-то критике, то конструктивной.

По-моему из моего предыдущего поста ответ топикстартёру «да». Куда уж конкретнее? А насчёт почитать уже отвечено.
КПЭ, KPI, «Цели бизнеса» и прочие миссии с политиками качества вещи абстрактные. Ни одна из этих штук на практике не даст ответа на то, как организовать свою работу и повысить эффективность своей работы.

Владимир Худяков пишет:

Александр Карбаинов пишет: Наиболее проблемное место обычно генеральный директор. Это то, что я знаю на 100%. Как вы собираетесь его анализировать?

Если ГД - проблемное место, тогда ничего не получится ВООБЩЕ. Либо надо менять Генерального, либо место работы.

Вне нашего желания ГД всегда самое проблемное место. Когда проблемы превышают некий предел (как для него разработать показатель?), сотрудник увольняется. Если нет – пытается работать, лавируя между тараканами генерального.

Рогожин Александр пишет:

Нужна поддержка первых лиц компании либо карт бланш от собственника.

Согласен - а если этой поддержки нет, то надо ее добиться. Например, я смог убедить финдира, что так мы сможем каждого "завязать" на выполнение целей бизнес-плана, а HR VP - на то, что на основе KPI процессов получится поставить нормальные и отслеживаемые из года в год персональные KPI.

Финдир согласился получать зарплату в зависимости от значения WACC???

Вы зарываете свой талант в землю. На гербалайфе вы сделали бы миллионы.

Рогожин Александр пишет:

Да, кто покрасил, но не ярче, а в согласованный цвет агнец, помимо всего прочего.
А вы точно не видите разницу между показухой и организацией системой работы?

Вижу. Поэтому и спрашиваю, как вы на основании ежедневных аудитов выработаете у рабочих привычку делать это без вас.

Интересно. Где то место в дискуссии, где еженедельный аудит 5S превратился в ежедневный?
Но без ежедневного контроля никаких привычек не выработать и производственный менталитет не изменить.

Рогожин Александр пишет:

Но тут каждый директор сам себе выбирает, с чем жить, с осью, или с чем-либо ещё.

Ага, и, следовательно, каковы Ваши действия? Обвинить во всем ГД?

Написал выше.

Рогожин Александр пишет: PPS. По означенной выше причине снова повторюсь:

Если серьезно - поделитесь, пожалуйста, тем, какие задачи ставит перед Вами ГД. Может, это все и объяснит...

Он передо мной задачи не ставит. Обозначена некая... политика. Я их сам себе ставлю и обосновываю.

Рогожин Александр пишет: И вот еще:
А сколько днейлет системе? Каковы критерии успешности?

Конкретно здесь месяцы. Критерии успешности на данный момент носят достаточно частный характер, поэтому, чтобы рассказать о них, надо писать длинные пояснения и вообще вынести кой-какой сор из избы. Резюмируя, я вижу искреннее вовлечение ряда сотрудников на производстве и наличие никак не стимулируемого соревнования между некоторыми участками. При этом любые материальные и дисциплинарные факторы стимулирования в настоящий момент отсутствуют. Тенденция налицо, хотя следить за нею пока необходимо пристально. Вся система пока неустойчива (слишком мало живёт), но она и не завершена. Я не вижу системных факторов, которые помешают мне закончить работу, кроме форс-мажоров.
Пока все факапы мне удавалось предсказывать и я был готов к их появлению.
Стали бросать объективно меньше окурков.
Подобные проекты на других предприятиях у меня по похожим схемам работали. Этого достаточно?