Сергей Жаринов пишет: .... Вся "фишка" заключалась в изменении критериев оценки работников, в частности, путём полного отказа от индивидуальных KPI.

Прошу заметить - отказ от ИНДИВИДУАЛЬНЫХ, но не отказ в принципе)).
Интересный пример. Очень хотелось бы поподробнее узнать аспекты.

Сергей Жаринов пишет: .... Главная проблема здесь, на мой взгляд, состоит в том, что максимизация индивидуальных KPI не обязательно приводит к максимизации доходности бизнеса предприятия в целом. Обычно всё происходит с точностью до наоборот.

Согласен, не обязательно. Но вопрос какие и где КПЭ применять - относится к конкретной задаче в конкретном бизнесе. Где то нужны индивидуальные КПЭ, где-то не индивидуальные... Зависит от конкретной ситуации.
Но цели/КПЭ деятельности/процессов и "завязанные" на них КПЭ сотрудников для их мотивации на достижение этого результата должны быть. В том числе в деятельности по 5С, ТРМ. БП и т.п.

Рогожин Александр пишет: ... А можно уточнить, насколько радикальным был отказ? Т.е. даже у топ-менеджмента не было KPI, привязанных к целям бизнеса? Я ... пытаюсь добиться связи КПЭ ключевых фигур с целями бизнеса. ...

Про применяемые мной подходы я как-то (пару лет назад) рассказывал на форуме довольно подробно. Теоретическое обоснование и некоторые примеры есть в статье "О мотивации и демотивации работников". Если совсем коротко, то речь идёт не просто о попытке "добиться связи КПЭ ключевых фигур с целями бизнеса", а о том, что единственным КПЭ для всех ключевых фигур, собственно говоря, и являются эти самые цели бизнеса.

Вы ведь зачем все эти КПЭ рисуете? Грубо говоря, чтобы на их основании потом платить работникам деньги. Точнее, чтобы распределить между работниками некоторую часть тех денег, которые вы получили от клиентов. Правильно? Тогда предлагается такая модель. Общий фонд заработной платы ВСЕХ работников определяется, например, объёмом выпущенной по заказам продукции. Это и есть самый главный КПЭ. Причём для всех один. Предположим, вы измеряете выпускаемую продукцию в тоннах. Тогда, в самом простом варианте задаёте коэффициент, скажем, 1000 рублей за тонну. Это значит: выпустили 100 тонн - все вместе заработали 100 тысяч рублей, выпустили 110 тонн - все вместе заработали 110 тысяч рублей. Всё! За основу здесь принята методика ТОС под названием POOGI Bonus.

Можно применять более сложные конструкции, например, с двумя главными КПЭ. Скажем, объём выпущенной продукции и TVD (throughput value-days). Второй показатель тоже из ТОС и измеряет задержку с выпуском отдельных заказов. Тогда при расчёте общего фонда заработной платы первый учитывается с плюсом, а второй с минусом.

Мне кажется, что введение подобной (простой и прозрачной) системы оплаты труда должно быть ПЕРВЫМ ШАГОМ в процессе совершенствования любого производства. Как только рабочий Иванов увидит, что его зарплата зависит от конечного результата всего производства, а не от того, сколько он лично "напилил" на своём конкретном рабочем месте, он очень скоро прибежит к своим начальникам, сделает кучу предложений по улучшениям и сам будет их внедрять, - причём без всякого дополнительного стимулирования за "кайдзены".

Если совсем коротко, то речь идёт не просто о попытке "добиться связи КПЭ ключевых фигур с целями бизнеса", а о том, что единственным КПЭ для всех ключевых фигур, собственно говоря, и являются эти самые цели бизнеса.

Вы ведь зачем все эти КПЭ рисуете? Грубо говоря, чтобы на их основании потом платить работникам деньги. Точнее, чтобы распределить между работниками некоторую часть тех денег, которые вы получили от клиентов. Правильно? Тогда предлагается такая модель. Общий фонд заработной платы ВСЕХ работников определяется, например, объёмом выпущенной по заказам продукции. Это и есть самый главный КПЭ. Причём для всех один. Предположим, вы измеряете выпускаемую продукцию в тоннах. Тогда, в самом простом варианте задаёте коэффициент, скажем, 1000 рублей за тонну. Это значит: выпустили 100 тонн - все вместе заработали 100 тысяч рублей, выпустили 110 тонн - все вместе заработали 110 тысяч рублей

Про POOGI bonus прочитаю подробнее.

Хотя, моё понимаю, что просто на фин. показатели завязывать премию нельзя.

Например, не совсем понятно, как считать премию сервисных служб (начиная от ремонтников и заканчивая бухгалтерией), а также что делать, если внешние условия изменились.

Например, стояла цель получить прибыль (EBIT) 100500 рублей.

При этом 100500 планировалось получить как 1000000 (1000 изделий по цене 1000 руб/штука)- 500000 (затраты на сырье 500 руб./штуку) - 200000 (ремонтная программа) - 100000 (ФОТ) - 99500 (амортизация и прочие расходы).

Но вот незадача - допустим, мы не угадали с ценой и нам пришлось продавать продукцию по цене 900 р/изделие (ну или пусть затраты на сырье выросли, как это модно в нашей стране). Виноваты ли в этом производственники, четно выпустившие свои 1000 изделий, которые были реализованы потребителю? Виноваты ли в этом механики, обеспечившие ОЕЕ оборудования, достаточный для производства этих 1000 изделий? Виноваты ли снабженцы в том, что сырье подорожало и они не смогли "выбить" из монополиста-поставщика скидку?

И тут же обратный пример. Производственники видят, что цены на сырье растут и ДУМАЮТ, что надо производить больше продукции. Это же видят и механики и поэтому не особо потворствуют увеличению нагрузки на оборудование, а заодно и "экономят" ремонтный фонд. При этом, допустим, рынок может поглотить всего 1000 этих изделий и весь произведенный избыток идет на склад. Кто от этого выиграет? Только поставщик-монополист, у которого закупят больше сырья

В моем понимании, каждый должен отвечать за свою зону влияния на цели бизнеса.
В означенном выше примере производство отвечает за выполнение плана (причем, желательно именно плана по срокам, а не по валу), аппарат Главного инженера - за обеспечение необходимого коэффициента готовности, продажи - за маржинальную прибыль и т.д. А целевые значения данных показателей "вытекают" из целей бизнеса.

Сложно? А Вы бизнес-планы в крупных компаниях читать пробовали? Да, для этого требуется анализ, однако мозги персонала концентрируются на главном и не отвлекаются от общей цели.

Мне кажется, что введение подобной (простой и прозрачной) системы оплаты труда должно быть ПЕРВЫМ ШАГОМ в процессе совершенствования любого производства.

В этом я с Вами полностью согласен и вот уже сколько времени пытаюсь убедить других форумчан, что все бросать и кидаться выгребать хлам из мастерских, наверное, все же не стоит.

И еще про индивидуальные KPI. Я считаю, что в моем примере даже не обязательно "окипиячивать" всех до уровня рабочих. Достаточно утвердить цели для владельцев процессов I и II уровня (опять же, акцентирую внимание именно на процессах, а не подразделениях), а уж они сами будут придавать ускорение своим подчиненным. Естественно, со временем надо будет постепенно дойти и до самого нижнего уровня, но необязательно делать это сразу.

Рогожин Александр пишет: ... не совсем понятно, как считать премию сервисных служб (начиная от ремонтников и заканчивая бухгалтерией), а также что делать, если внешние условия изменились.

Например, стояла цель получить прибыль (EBIT) 100500 рублей. ...Но вот незадача - допустим, мы не угадали с ценой и нам пришлось продавать продукцию по цене 900 р/изделие (ну или пусть затраты на сырье выросли, как это модно в нашей стране). Виноваты ли в этом производственники, четно выпустившие свои 1000 изделий, которые были реализованы потребителю? Виноваты ли в этом механики, обеспечившие ОЕЕ оборудования, достаточный для производства этих 1000 изделий? Виноваты ли снабженцы в том, что сырье подорожало и они не смогли "выбить" из монополиста-поставщика скидку? ...

Александр, отвечаю коротко, очень занят. Я и не предлагал ничего завязывать на фактические ФИНАНСОВЫЕ показатели. Я предлагал ЗАРАНЕЕ установить фиксированный коэффициент за ФИЗИЧЕСКИЕ показатели выпуска (тонны, штуки, метры ...), а не рубли. Конечно, никто из тех, кто входит в производственный контур (производственники, механики, снабженцы и др.) не виноваты в том, что цены изменились. Поэтому премия для всех, - включая сервисные службы, - считается очень просто. Например, мы обычно для каждой такой службы заранее определяем долю в процентах. Скажем, с каждой заработанной всеми 1000 рублей производство получает 700, механики - 100, снабжение - 50, бухгалтерия - 50, начальство - 100). С продавцами ситуация немного другая, но об этом как-нибудь в другой раз.

Сергей,

по-моему, мы с Вами говорим об одном и том же, т.к. я в своей работе пытаюсь поставить в качестве KPI ключевым фигурам показатели ПРОЦЕССОВ за которые они отвечают и которые достаточно прозрачно влияют на выполнение целей бизнеса.
Показатели эти, кстати, могут быть и финансовыми (например, для того же финансового директора - WACC), но по возможности они действительно являются "физическими".
Другой вопрос, что я не могу сказать, как делится каждая заработанная 1000 руб. по каждому направлению, но, на мой взгляд, пока этого и не требуется.

Пардон за долгое молчание.

Рогожин Александр пишет:

Александр Карбаинов пишет: Как следствие, развёртывание KPI на предприятии сталкивается с существенным противодействием со всех уровней управления просто из-за слабости руководителей всех уровней из-за их неспособности достичь поставленных целей.

Отвлеченный пример - Вам нужно пробежать стометровку за 12 секунд через год. Но очевидно, что с задачей справиться будет весьма сложно, т.к. и в юности Вы не были Беном Джонсоном, и здоровье уже не то. Но бежать-то надо!
И, исходя из Вашей логики, Вы не будете мерять текущий результат, анализировать, что до максимальной скорости Вы разогнались только к концу дистанции и надо тренировать стартовый рывок - нет, просто будете выполнять стандартный набор действий: бег 3 раза в день, тренажерный зал 3 раза в неделю, правильное питание. Да, это даст какой-то эффект, но нет гарантии, что он даст эффект, т.к. Вы не знаете, сколько раз в неделю и какие мышцы тренировать (просто в книгах написано, что надо три и сосед вон три раза в неделю бегал - и вон как быстро носится!). И нет гарантии, что Вы, не видя эффекта, рано или поздно не разочаруетесь во всем и не забросите это дело.

Пример неудачный по 2-и причинам. Во-первых предложенная методика результат-таки даст, хотя можно достичь лучшего.
А во-вторых вы сложную, постоянно меняющуюся социальную систему иллюстрируете системой механистической. Разработка KPI – дело длинное, требующее высочайшей управленческой квалификации. Потом, когда вы начнёте их развёртывать, увидите, что часть исполнителей просто не понимают, о чём речь, а часть начнут саботировать работу. Кроме того, неизбежно выявятся косяки системы. На выравнивание всего этого уйдёт уйма времени. За это время могут как-то меняться внешние обстоятельства, которые собьют оптимизацию вашей системы. Ну и т.п. С бегуном такого не происходит.

Рогожин Александр пишет: Теперь ближе к делу - если руководители не способны СЕЙЧАС достичь поставленных целей, значит ли это, что а) они не способны не способны достичь их В ПРИНЦИПЕ и б) эти самые цели перед ними ПОСТАВЛЕНЫ? Раз уж Вы ссылаетесь на свой опыт, сошлюсь на свой и я - по вопросу б) у меня есть четкая уверенность, что в нем-то и проблема, т.к. во многих случаях у топов стоят в лучшем случае не цели, а средства (например, у финдиректора вместо целей по выполнению бюджета стоит цель по разработке регламента...), а иногда и вовсе заведомо выполнимые цели (например, чтобы получить оценку "невыполнено", нужно будет натворить дел на уголовное дело). И как, не меняя их целевые установки, менять систему?

Так кто же мешает ставить правильные цели? Ставьте.
Но вот я ни для одного из высших руководителей не способен сформулировать специализированную измеримую метрику. Слишком сложна их работа, а результаты взаимозависимы. В этом плане подход, предложенный Сергеем Жариновым мне ближе.

Рогожин Александр пишет:

Из этого же следует, что сколько ни проводи обучение 5S, толку никакого не будет, пока не найдётся человек, способный с этой концепцией дойти до каждого рабочего места, образно говоря, указать, где должен лежать гаечный ключ, а потом ежедневно проверять его наличие и в случае возникновения несоответствий бить этим ключом по пальцам.

И вот здесь вот я не совсем понимаю. БП направлено на устранение не добавялющих ценность операций. Контроль ценности не добавляет, а Вы заявляете, что для нормальной системы нужен ЕЖЕДНЕВНЫЙ контроль состояния рабочего места???

Конечно. И в реальности он есть. Это одна из функций начальников участков. Задача 5S здесь – обеспечить систематизацию и технологичность процесса (например, не пересчитывать все гаечные ключи по тумбочкам, а одним взглядом охватить наличие инструментов по теневым шаблонам).

Рогожин Александр пишет: И опять же - ну работает мужик 15 лет, видел все эти ваши реформы, реструктуризации, и бардак в шкафчике никому не мешал. И тут прибегают "кайдзенизаторы" и, не объясняя никаких внятных целей, говорят:
1. Выбрось все ненужное из шкафчика! (ну ок, все равно там много всего еще с союзных времен)
2. Мы будем каждый день проверять, чисто у тебя в шкафу или нет! (ага, а у меня ремонтная кампания идет полным ходом)
3. А чтобы вопросов было меньше, вот тебе чеклист! (ага, чеклист по 5С, чеклист по 20 ключам, чеклист по ОТиПБ - и на ведение каждого листа по целому отделу)
Ну объясните Вы его начальнику, начальнику начальника о том, что 5С ликвидирует потери, связанные с нерациональной организацией рабочего места, он покивает, пообещает. Вот только когда Ваши аудиты будут отвлекать его от выполнения плана, он пойдет и спросит у генерального - тебе 5С нужно или чтобы мы в зиму вошли нормально? И не каждый ГД ответит то, что нужно Вам...

Я не буду объяснять начальнику цеха ничего, сверх того, что он хотел бы понять. В лучшем случае, в конце концов я его просто обяжу соблюдать требования работодателя. В худшем – поменяю, как плохого организатора. Только сегодня утром я с выражением зачитывал перед начальниками цехов должностную инструкцию начальника участка, утверждённую 4 года назад. Следование 5S закрывает вопросы по исполнению 10 из 19 пунктов этой инструкции. Без выполнения этого, начальники участков могут считать себя условно уволенными.
Про аудиты даже комментировать не хочу.

Рогожин Александр пишет:

Чтобы рабочий думал такой терминологией, ему надо соответствующий менталитет лет 10 вбивать, и то, не уверен, что получиться.

Какой терминологией? Или Вы решили, что эти все слова надо рассказывать рабочим?

А какие конкретно слова им сказать? давайте обсудим.

Рогожин Александр пишет:

С гембы, конечно. Только на ней можно объективировать неэффективность ИТР и руководителей.

И снова отсылка к Голдратту (я уже молчу, что японские слова не склоняются, ну да ладно). Как вы определите точку приложения усилий? Неужто никакого анализа делать не будете, а сразу ринетесь хлам из шкафчиков выгребать?

В менеджменте единого результата можно достичь разными путями.
5S это не методика выгребания хлама, а инструмент построения производственной дисциплины и улучшения менталитета, производственного микроклимата. 5S позволяет визуализировать проблемы, скрытые за горами хлама на производстве, что сильно способствует появлению воли в их устранении. 5S само по себе экономии не приносит, хотя кто-то её добивается уже на этом шаге. Эта система является хорошей базой для дальнейшего совершенствования системы управления производством, за счёт реализации иных инструментов (например внедрения той же MES). И в конце концов, уже в ходе её внедрения появляется возможность обосновать приоритеты в решении производственных проблем.
В общем, путь с первоначальным анализом (свыше пары дней) мне малосимпатичен.

Рогожин Александр пишет:

Стоит. Должностная - тоже абстракция. Там не написано, как конкретно делать работу. А в чек-листах написано.

Из Вашего чеклиста по 6С я этого не увидел, извините. Вот там, как раз, море общих слов о том, ЧТО должно быть и минимум информации, КАК этого достичь.

Эта выдержка из чек-листа – довольно маленький элемент технологии. Не стоит на её основании делать вывод о всей, пока успешно развивающейся, системе.

Рогожин Александр пишет: И не надо придираться к словам - я все равно считаю, что система, основанная на страхе наказаний и контроле, обречена.

Неужели вы и вправду считаете, что работа на японских предприятиях – продукт исключительно доброй воли?
Спектр видов мотивации весьма широк. Страх, наказания и контроль занимают среди них весьма почётное место и не надо на это закрывать глаза.
К тому же, однозначно существуют и в определённых условиях эффективны системы, основанные на этих принципах и работающие столетиями и тысячелетиями.

Сергей Жаринов пишет:

Александр Карбаинов пишет: ... Чтобы рабочий думал такой терминологией, ему надо соответствующий менталитет лет 10 вбивать, и то, не уверен, что получиться. ...

Александр, мой опыт говорит о том, что подвижки могут происходить достаточно быстро. Например, полгода назад я принимал участие в проекте на производстве стального литья (один Ваш нынешний коллега знает об этом проекте не понаслышке). Так вот, буквально за пару месяцев производительность выросла в полтора раза. При этом "менталитет" работяг изменился кардинально. Вся "фишка" заключалась в изменении критериев оценки работников, в частности, путём полного отказа от индивидуальных KPI. Главная проблема здесь, на мой взгляд, состоит в том, что максимизация индивидуальных KPI не обязательно приводит к максимизации доходности бизнеса предприятия в целом. Обычно всё происходит с точностью до наоборот…

Моя фраза относилась к тезису

Рогожин Александр пишет: чтобы каждый слесарь понимал, как он своим закручиванием гайки приближает компанию к лидерству на рынке в 2020 году...

Сергей Жаринов пишет: …
POOGI Bonus.
Можно применять более сложные конструкции, например, с двумя главными КПЭ. Скажем, объём выпущенной продукции и TVD (throughput value-days). Второй показатель тоже из ТОС и измеряет задержку с выпуском отдельных заказов. Тогда при расчёте общего фонда заработной платы первый учитывается с плюсом, а второй с минусом.
Мне кажется, что введение подобной (простой и прозрачной) системы оплаты труда должно быть ПЕРВЫМ ШАГОМ в процессе совершенствования любого производства. Как только рабочий Иванов увидит, что его зарплата зависит от конечного результата всего производства, а не от того, сколько он лично "напилил" на своём конкретном рабочем месте, он очень скоро прибежит к своим начальникам, сделает кучу предложений по улучшениям и сам будет их внедрять, - причём без всякого дополнительного стимулирования за "кайдзены".

На мой взгляд, это вкусовщина. Не менее эффективными могут быть и иные решения.
Мне ближе подход с поощрительным премированием за то, на что сотрудник может повлиять лично. Наш директор по качеству считает, что увязывать KPI и заработную плату вообще нельзя.
Любой из этих подходов будет эффективен при системном использовании.

Владимир Худяков пишет:

Александр Карбаинов пишет:

Владимир Худяков пишет: Но начинать нужно с целеполагания и материальной мотивации. Да и имеющаяся практика говорит о том же.

Если под целеполаганием вы имеете в виду КПЭ, то моя практика свидетельствует скорее о противоположном. Последний плач Ярославны на эту тему я слышал не далее, чем сегодня...
...
Что касается обещаний раздачи денег. На мой взгляд,это штука вредная. Нужно дать возможность людям проявить себя, создать условия для того, чтобы они сами разделили себя на козлищ и агнцев. После этого, козлищ можно выгонять на мороз с чистой совестью, а агнцев щедро вознаградить за бескорыстный труд. После этой операции все проблемы с менталитетом, оппортунизмом и эффективностью последующих преобразований исчезнут.

1. Странно, мне практика говорит обратное... Хороший пример привел А.Рогожин. Когда "оптимизация", нужна только человеку, "ответственному за оптимизацию" в компании. Да и сам могу привести множество примеров. У Вас, Александр, такого в компании нет? Если нет, то вам очень повезло... В основной массе предприятий, ситуация обратная...

Странный аргумент. Универсальный. Например, как быть с ситуацией, внедрение КПЭ нужно только тому, кто их внедряет (и наворачивает вокруг этого контур управленческого учёта и новые рабочие места)?

Владимир Худяков пишет: 2. А как отделять козлищ от агнцев? Как это измерять? Нужны показатели. Или нет?

Матфей в Евангелии, гл .7 пишет: 16 По плодам их узнаете их. Собирают ли с терновника виноград, или с репейника смоквы?
17 Так всякое дерево доброе приносит и плоды добрые, а худое дерево приносит и плоды худые.
18 Не может дерево доброе приносить плоды худые, ни дерево худое приносить плоды добрые.
19 Всякое дерево, не приносящее плода доброго, срубают и бросают в огонь.
20 Итак по плодам их узнаете их.

Т.е. по реальным изменениям на производстве, по возможности фиксируемых документально.

Владимир Худяков пишет: 3. Начинать надо не с раздачи денег, а с привязки материальной мотивации к целям бизнеса. Вот это я имел ввиду. А уже потом, агнцам "понравится" "пятьэсить и типиэмить" и они будут выполнять мероприятия не только "за деньги", а козлищ сразу будет видать. Причем материальная мотивация, может снизить "козлистость" козлищ, и уменьшит вред от их козлиного поведения. Самых козлистых, конечно, придется уволить... Опять же это нужно делать на основании чего-то, а не просто так. То есть за невыполнение каких-то показателей. Для этого показатели, как минимум, должны быть...

Люблю я кухонные разговоры про «цели бизнеса». Но ни разу не видел приличное реализации. Не нужно материальную мотивацию привязывать к высокоабстрактным концепциям.

Владимир Худяков пишет: 4. Естественно, начинать нужно в наиболее проблемном месте, для этого необходим анализ, последовательность действий, план, как многие светлые головы в данном топике уже сказали.

Наиболее проблемное место обычно генеральный директор. Это то, что я знаю на 100%. Как вы собираетесь его анализировать?

Разработка KPI – дело длинное, требующее высочайшей управленческой квалификации.

Нууу, вы мне льстите
Я один+девочка-практикантка при поддержке экономистов и HR-щиков сделали это для всех процессов энергетической компании за полгода.

Потом, когда вы начнёте их развёртывать, увидите, что часть исполнителей просто не понимают, о чём речь, а часть начнут саботировать работу.

Я не вижу смысла разворачивать KPI ниже уровня начальников управлений/отделов (т.е. процессов II-III уровня) в ближайшие года полтора. Ибо каждый из руководителей уже сейчас получил цель, невыполнимую при существующей организации работ и пока им дана свобода в каскадировании своих целей на более низкие уровни.
Когда система сделает виток и мы получим результаты - можно будет задуматься и о более глубокой декомпозиции.

А во-вторых вы сложную, постоянно меняющуюся социальную систему иллюстрируете системой механистической.

Я не понимаю, что это и не вижу смысла ударяться в излишнюю теоретизацию.

В этом плане подход, предложенный Сергеем Жариновым мне ближе.

Подход-то хороший, вот только все упирается в доли от заработанных денег... А вот нормально разработанные KPI помогут это сделать, ибо, как я уже говорил - это все об одном и том же.

Конечно. И в реальности он есть. Это одна из функций начальников участков.

Да, но Вы ведь добавляете дополнительный контроль, не избавляясь от дублирования функций! Поставьте себя на место рабочего - каково это, иметь дополнительного контролера за спиной?

Следование 5S закрывает вопросы по исполнению 10 из 19 пунктов этой инструкции. Без выполнения этого, начальники участков могут считать себя условно уволенными.

А, ну то есть опять все приходит к тому, что пытаемся заставить людей делать то, что им непонятно, исключительно кнутом. Ну ок, посмотрим, что будет дальше)

В менеджменте единого результата можно достичь разными путями.
....
В общем, путь с первоначальным анализом (свыше пары дней) мне малосимпатичен.

Ну конечно - для анализа ведь надо думать, анализировать, а тут просто - пришел и сразу начал бурную деятельность, аудиты! И директор видит, что что-то меняться началось, и работы у всех прибавилось! Отлично ведь!

Если серьезно - поделитесь, пожалуйста, тем, какие задачи ставит перед Вами ГД. Может, это все и объяснит...

Не стоит на её основании делать вывод о всей, пока успешно развивающейся, системе.

А сколько днейлет системе? Каковы критерии успешности?

по поводу вот этого

А какие конкретно слова им сказать? давайте обсудим.

отвечаю отдельным сообщением, т.к. это отдельная тема (и, следовательно, пост может быть перенесен).

Так вот. Я стараюсь перед началом работ по любому новому направлению/проекту (даже при подаче резюме потенциальному работодателю - тоже ведь проект) использовать план коммуникаций (шаблоны есть в сети, ссылки приводить не буду - все у старика Гугла).
Там четко прописываю слои целевой аудитории, их Desirable reaction, возможные негативы, communication message и каналы коммуникации.