Ну почему же, наивен? Вот я тут на днях посмотрел должностную начальника участка, написанную 4 года назад, когда о внедрении БП на предприятии мало кто задумывался: внедрение 5S обеспечивает выполнение 8 пунктов обязанностей - больше половины из общего списка.
Стандартизированная работы позволит точно знать производительность участка и существенно снизить вариабельность выпуска продукции. СМЕД и ТПМ обеспечат максимально эффективное использование оборудование. Постоянное совершенствование позволит постоянно улучшать результаты труда, повышать безопасность и не даст тупеть ни себе, ни рабочим. Возможно, удасться улучшить потоки. Для адекватной работы всех этих инструментов бережливого производства даже начальник цеха не нужен - достаточно волевого решения и ссылки на должностную инструкцию. И не надо никакой экономически необоснованной раздачи денег.

Рогожин Александр пишет:

Александр Карбаинов пишет: Если под целеполаганием вы имеете в виду КПЭ, то моя практика свидетельствует скорее о противоположном.

отвечу Вашим же

Если проект по внедрению БП загубил инициативный дурак, это не значит, что концепция плоха.

Любой инструмент имеет свои ограничения. У КПЭ они существенные, причём практика управления производствами в России такова, что этот инструмент ненадёжен.

Что же касается БП, я его сейчас готов внедрить на любом предприятии России с условием, лишь бы генеральный не мешал.

ну чтож, давайте и Вам отвечу.

Любой инструмент имеет свои ограничения. У КПЭ они существенные, причём практика управления производствами в России такова, что этот инструмент ненадёжен.

Что значит "ненадежен"? Критерии надежности какие?

Я лично не гонюсь за громкими словами - как я уже говорил в одном из предыдущих топиков, все должно исходить из здравого смысла. Прежде чем бросаться оголтело выгребать хлам из мастерских, необходимо понимать, что мы в итоге хотим получить. С этим, как показывает практика, очень часто возникают проблемы. Кто-то ставит цели из разряда "сделать людей добрее, а мир - лучше", кто-то ставит весьма прозрачные цели вроде "внедрить систему непрерывного совершенствования!", кто-то ставит цели, которые непосредственно к бизнесу прямого отношения не имеют (вот пример ).

А даже если цели и есть, то "вешают" их зачастую только на директора по развитию (ну или кто на заводе отвечает за внедрение всех импрувментов), причем далеко не факт, что данная персона является директором прямого подчинения. В итоге получается, что эта вся бережливость никому, кроме этого ответственного, не нужна.

Как следствие, получается, как в посте А. Васильева про уличную драку - народу надо план гнать, а вы тут со своими пятьэсами и типиэмами. И, что бы там ни говорили про вовлеченность генерального, он будет на стороне "операционки", т.к. от внедрения импрувмента он деньги получит не сразу, от недовыпуска продукции по причине того, что все "пятьэсили" - сразу.
При этом, на словах-то руководители могут соглашаться, что 5С реально круто, автономное обслуживание - да, повышает надежность, а экономистам хорошо бы помогать в расчетах экономического эффекта, вот только беда - сейчас сезон/ план выполнять надо/ бюджет формируется/ все в отпусках/ народу не хватает...

ПРи этом, годовая премия данных руководителей зачастую зависит либо от показателей, слабо связанных с общей целью предприятия, либо (в противном случае) цели по этим показателям стоят такие, что выполнить их можно без всякого кайдзена. Вопрос - оно им надо это совершенствование, когда и без всяких изменений оснований для беспокойства нет?

Принимая в расчет любовь кичиться знаниями разных инструментов и методик, могу сказать, что я сейчас даже не совсем о КПЭ, так как считаю это частью более обширной системы - Hoshin Kanri. ПРинцип ведь там именно такой - даже оперативные планы должны иметь вполне прозрачную связь со стратегией, чтобы каждый слесарь понимал, как он своим закручиванием гайки приближает компанию к лидерству на рынке в 2020 году...

Ну, а теперь займемся разбором цитат.

Что же касается БП, я его сейчас готов внедрить на любом предприятии России с условием, лишь бы генеральный не мешал.

Ответьте тогда, каковы Ваши действия в ситуации, описанной в предыдущем посте.

Берем типовую энергетическую компанию после ряда нашествий эффективных менеджеров, до предела сокративших производственный персонал и чрезмерно раздувших расходы на контроллеров, риск- и комплаенс-менеджеров.

Кому вы начнете менять менталитет? Работягам, видящим в каждой новой физиономии в цехе потенциального "оптимизатора"?
Или, может быть, многочисленным детям своих родителей, занимающих посты вице-президентов по контроллингу, надо изменить мышление, чтобы они поняли, что де-факто не создают ценность и без них все будет гораздо быстрее и прозрачнее?

Вот я тут на днях посмотрел должностную начальника участка, написанную 4 года назад, когда о внедрении БП на предприятии мало кто задумывался: внедрение 5S обеспечивает выполнение 8 пунктов обязанностей - больше половины из общего списка

Так, может быть, и не стОит изобретать велосипед с чеклистами, а попытаться обеспечить выполнение должностных, а не пугать видавших виды работяг модными аббревиатурами?

Для адекватной работы всех этих инструментов бережливого производства даже начальник цеха не нужен - достаточно волевого решения и ссылки на должностную инструкцию

Начальник цеха иногда не нужен и для нормальной работы цеха Волевое решение - не панацея: если не объяснить цели внедрения, то все так и будет базироваться только на распоряжениях, для выполнения которых потребуется куча механизмов контроля, аудита, тестирования и т.д. Но в таком случае это не система, а стройплощадка (что, в принципе, тоже система, только не самая эффективная) и я не думаю, что это то, к чему вы стремились.

Рогожин Александр пишет: Что значит "ненадежен"? Критерии надежности какие?

Вы хотите от меня статистические проверяемые и проверенные критерии? Их, конечно, не будет.
Будет только ссылка на мой опыт, от ученика рабочего до заместителя директора пищевого комбината, от солдата-срочника до аналитика в холдингах, включающих десятки промышленных предприятий по всей России. А он мне говорит следующее: бандитская приватизация в России привела к катастрофическому падению качества управления, который был и до того не образцовым. Качество профессионального управленческого образования в России вызывает сожаление - я сам тестировал выпускников и пару потоков СПбГУЭФ на предмет поиска адекватных специалистов. Ну и директорские посты и предприятия в собственность очень часто получали не те, кто хорошо ими управляет, а те, кто смог их захватить. В результате на большинстве серьёзных управленческих постов оказались люди, не совсем отвечающие предъявляемым к ним требованиям. И разрешаться эта ситуация будет не один десяток лет.

Как следствие, развёртывание KPI на предприятии сталкивается с существенным противодействием со всех уровней управления просто из-за слабости руководителей всех уровней из-за их неспособности достичь поставленных целей. А когда генеральный директор сталкивается с такой ситуацией, вариантов реакции у него немного и большинство из них негативны к методике или к её реализатором. Справиться с этой проблемой возможно, но для этого требуется высокая квалификация, системное мышление и большой опыт реализатора. Доло в том, что для выполнения поставленной задачи потребуются достаточно сложные действия. А чем выше сложность, тем ниже вероятность успеха.
В развитых странах эта проблема не столь остра из-за большей однородности в профессионализме и отсутствия разрыва традиций управления.

И насчёт возможности объяснения чего-либо коллективу сотрудников. Попробуйте собрать руководителей в одном зале и разъяснить какую-то абстрактную концепцию (как любят делать консультанты). Типовая реакция этих руководителей будет в духе размышлений дона Руматры: «Начни такое рассказывать дону Тамэо с доном Сэра - не дослушают: один заснет, а другой, рыгнув, скажет: "Это, - скажет, - очень все бла-ародно, а вот как там насчет баб?.."». А всякие многобуквенные концепции - это именно абстракция. Сотруднику надо сказать, как конкретно изменить свою работу. И его менталитет изменится только в случае, если он будет что-то делать ежедневно в течение длительного отрезка времени. И окружающие его будут делать то же.
Преимущество инструментов БП в том, что всегда для каждого сотрудника можно сказать, что ему конкретно делать. Поэтому они, при правильном применении работают. При внедрении KPI достичь такой же конкретности намного труднее - этот инструмент требует намного более квалифицированных исполнителей.
Из этого же следует, что сколько ни проводи обучение 5S, толку никакого не будет, пока не найдётся человек, способный с этой концепцией дойти до каждого рабочего места, образно говоря, указать, где должен лежать гаечный ключ, а потом ежедневно проверять его наличие и в случае возникновения несоответствий бить этим ключом по пальцам.

Рогожин Александр пишет: Принимая в расчет любовь кичиться знаниями разных инструментов и методик, могу сказать, что я сейчас даже не совсем о КПЭ, так как считаю это частью более обширной системы - Hoshin Kanri. ПРинцип ведь там именно такой - даже оперативные планы должны иметь вполне прозрачную связь со стратегией, чтобы каждый слесарь понимал, как он своим закручиванием гайки приближает компанию к лидерству на рынке в 2020 году...

И тут к Стругацким мне добавить нечего: "Расскажи такую сказку крепостному мужику - хмыкнет с сомнением, утрет рукавом сопли да и пойдет, ни слова не говоря, только оглядываясь на доброго, трезвого, да только - эх, беда-то какая! - тронутого умом благородного дона."
"Трудно быть Богом" это про нашу работу.
Чтобы рабочий думал такой терминологией, ему надо соответствующий менталитет лет 10 вбивать, и то, не уверен, что получиться. Что-то подобное я видел только в мелких конторах во время перестройки, в условиях, когда собственник имел возможность вести душеспасительные разговоры с каждым рабочим. Но это же не промышленность, а так...

Рогожин Александр пишет: Ответьте тогда, каковы Ваши действия в ситуации, описанной в предыдущем посте.
Берем типовую энергетическую компанию после ряда нашествий эффективных менеджеров, до предела сокративших производственный персонал и чрезмерно раздувших расходы на контроллеров, риск- и комплаенс-менеджеров.

Кому вы начнете менять менталитет? Работягам, видящим в каждой новой физиономии в цехе потенциального "оптимизатора"?
Или, может быть, многочисленным детям своих родителей, занимающих посты вице-президентов по контроллингу, надо изменить мышление, чтобы они поняли, что де-факто не создают ценность и без них все будет гораздо быстрее и прозрачнее?

С гембы, конечно. Только на ней можно объективировать неэффективность ИТР и руководителей.

Рогожин Александр пишет: Так, может быть, и не стОит изобретать велосипед с чеклистами, а попытаться обеспечить выполнение должностных, а не пугать видавших виды работяг модными аббревиатурами?

Стоит. Должностная - тоже абстракция. Там не написано, как конкретно делать работу. А в чек-листах написано.

Рогожин Александр пишет: Начальник цеха иногда не нужен и для нормальной работы цеха Волевое решение - не панацея: если не объяснить цели внедрения, то все так и будет базироваться только на распоряжениях, для выполнения которых потребуется куча механизмов контроля, аудита, тестирования и т.д. Но в таком случае это не система, а стройплощадка (что, в принципе, тоже система, только не самая эффективная) и я не думаю, что это то, к чему вы стремились.

Не нужно оскорблять всех строителей. Конечно, в стране, где слово "строитель" эквивалент понятию "вор-коррупционер", эффективность процесса не является критерием естественного отбора.
Но при системном подходе стройка - высокоэффективное производство. Например
Даже есть такое направление, как lean construction, замороченное именно на эффективность управления разовыми проектами.

Александр Карбаинов пишет:

Рогожин Александр пишет: Что значит "ненадежен"? Критерии надежности какие?

Вы хотите от меня статистические проверяемые и проверенные критерии? Их, конечно, не будет.
Будет только ссылка на мой опыт...

В этом и есть разница между Вашим подходом и моим. Вы оперируете инструментами, ставя им оценку на основании своего опыта, я же пытаюсь понять, почему они не работают и как это исправить.

Как следствие, развёртывание KPI на предприятии сталкивается с существенным противодействием со всех уровней управления просто из-за слабости руководителей всех уровней из-за их неспособности достичь поставленных целей.

Отвлеченный пример - Вам нужно пробежать стометровку за 12 секунд через год. Но очевидно, что с задачей справиться будет весьма сложно, т.к. и в юности Вы не были Беном Джонсоном, и здоровье уже не то. Но бежать-то надо!
И, исходя из Вашей логики, Вы не будете мерять текущий результат, анализировать, что до максимальной скорости Вы разогнались только к концу дистанции и надо тренировать стартовый рывок - нет, просто будете выполнять стандартный набор действий: бег 3 раза в день, тренажерный зал 3 раза в неделю, правильное питание. Да, это даст какой-то эффект, но нет гарантии, что он даст эффект, т.к. Вы не знаете, сколько раз в неделю и какие мышцы тренировать (просто в книгах написано, что надо три и сосед вон три раза в неделю бегал - и вон как быстро носится!). И нет гарантии, что Вы, не видя эффекта, рано или поздно не разочаруетесь во всем и не забросите это дело.

Теперь ближе к делу - если руководители не способны СЕЙЧАС достичь поставленных целей, значит ли это, что а) они не способны не способны достичь их В ПРИНЦИПЕ и б) эти самые цели перед ними ПОСТАВЛЕНЫ? Раз уж Вы ссылаетесь на свой опыт, сошлюсь на свой и я - по вопросу б) у меня есть четкая уверенность, что в нем-то и проблема, т.к. во многих случаях у топов стоят в лучшем случае не цели, а средства (например, у финдиректора вместо целей по выполнению бюджета стоит цель по разработке регламента...), а иногда и вовсе заведомо выполнимые цели (например, чтобы получить оценку "невыполнено", нужно будет натворить дел на уголовное дело). И как, не меняя их целевые установки, менять систему?

А всякие многобуквенные концепции - это именно абстракция. Сотруднику надо сказать, как конкретно изменить свою работу

ЗОлотые слова! Вы говорите, "что" надо делать, и с этим я согласен, а вот касательно "как" у меня возникают вопросы:

Из этого же следует, что сколько ни проводи обучение 5S, толку никакого не будет, пока не найдётся человек, способный с этой концепцией дойти до каждого рабочего места, образно говоря, указать, где должен лежать гаечный ключ, а потом ежедневно проверять его наличие и в случае возникновения несоответствий бить этим ключом по пальцам.

И вот здесь вот я не совсем понимаю. БП направлено на устранение не добавялющих ценность операций. Контроль ценности не добавляет, а Вы заявляете, что для нормальной системы нужен ЕЖЕДНЕВНЫЙ контроль состояния рабочего места???

И опять же - ну работает мужик 15 лет, видел все эти ваши реформы, реструктуризации, и бардак в шкафчике никому не мешал. И тут прибегают "кайдзенизаторы" и, не объясняя никаких внятных целей, говорят:
1. Выбрось все ненужное из шкафчика! (ну ок, все равно там много всего еще с союзных времен)
2. Мы будем каждый день проверять, чисто у тебя в шкафу или нет! (ага, а у меня ремонтная кампания идет полным ходом)
3. А чтобы вопросов было меньше, вот тебе чеклист! (ага, чеклист по 5С, чеклист по 20 ключам, чеклист по ОТиПБ - и на ведение каждого листа по целому отделу)

Ну объясните Вы его начальнику, начальнику начальника о том, что 5С ликвидирует потери, связанные с нерациональной организацией рабочего места, он покивает, пообещает. Вот только когда Ваши аудиты будут отвлекать его от выполнения плана, он пойдет и спросит у генерального - тебе 5С нужно или чтобы мы в зиму вошли нормально? И не каждый ГД ответит то, что нужно Вам...

Чтобы рабочий думал такой терминологией, ему надо соответствующий менталитет лет 10 вбивать, и то, не уверен, что получиться.

Какой терминологией? Или Вы решили, что эти все слова надо рассказывать рабочим?

С гембы, конечно. Только на ней можно объективировать неэффективность ИТР и руководителей.

И снова отсылка к Голдратту (я уже молчу, что японские слова не склоняются, ну да ладно). Как вы определите точку приложения усилий? Неужто никакого анализа делать не будете, а сразу ринетесь хлам из шкафчиков выгребать?

Стоит. Должностная - тоже абстракция. Там не написано, как конкретно делать работу. А в чек-листах написано.

Из Вашего чеклиста по 6С я этого не увидел, извините. Вот там, как раз, море общих слов о том, ЧТО должно быть и минимум информации, КАК этого достичь.

PS. Я знаю про Lean Construction. МОй первый учитель бережливого производства сейчас как раз занимется повышением эффективности в строительной компании.
И не надо придираться к словам - я все равно считаю, что система, основанная на страхе наказаний и контроле, обречена.

Андрей Бабий пишет: Добрый день. Я новичек в этой системе LEAN. Сейчас делаю первые шаги для ее внедреня на заводе. Первое с чего начал это с ключа 5S. Скажите правильно ли я начал и где можно почитать информацию о внедрение системы 5С, примеры призентаций и всего остального.

Насколько мне известно, по теории БП начинать решение любых проблем необходимо с анализа. При этом надо понимать, что качественный анализ займет 80% всего времени потраченного на решение проблемы.
Критерии качественного анализа, я для себя выписала из "Практики ДАО Тойота" и использую их в составе Памятки по решению проблем (см. файл приложение).
Применительно к вашему случаю, получается, что Вы провели тщательный анализ ситуации в целом с ориентацией на потребителя (рынок), выявили ключевые проблемы и составили стратегию улучшения организации в целом на ближайшие 3-5 лет. Далее уже разворачивая стратегию, вы начинаете работать по проблемам в их приоритетности, и вот в плане решения какой то конкретной проблемы (задачи) стоит пункт: "внедрение 5С на участке N для того, чтобы ....(цель, согласованная со стратегической целью)...."

Если сказать кратко, то при внедрении 5С у вас в голове должна быть четкая "карта" откуда вы идете, куда должны прийти и где сейчас находитесь, и все время соотносить "что я сейчас делаю?" с тем "как мне это поможет прийти к цели?"



reshenie_problem_2011.rtf

Александр Карбаинов пишет: ... Чтобы рабочий думал такой терминологией, ему надо соответствующий менталитет лет 10 вбивать, и то, не уверен, что получиться. ...

Александр, мой опыт говорит о том, что подвижки могут происходить достаточно быстро. Например, полгода назад я принимал участие в проекте на производстве стального литья (один Ваш нынешний коллега знает об этом проекте не понаслышке). Так вот, буквально за пару месяцев производительность выросла в полтора раза. При этом "менталитет" работяг изменился кардинально. Вся "фишка" заключалась в изменении критериев оценки работников, в частности, путём полного отказа от индивидуальных KPI. Главная проблема здесь, на мой взгляд, состоит в том, что максимизация индивидуальных KPI не обязательно приводит к максимизации доходности бизнеса предприятия в целом. Обычно всё происходит с точностью до наоборот.

Вся "фишка" заключалась в изменении критериев оценки работников, в частности, путём полного отказа от индивидуальных KPI

А можно уточнить, насколько радикальным был отказ? Т.е. даже у топ-менеджмента не было KPI, привязанных к целям бизнеса?
Я у себя на предприятии, например, тоже стараюсь не особо "кипиайствовать" - пока пытаюсь добиться связи КПЭ ключевых фигур с целями бизнеса.

Главная проблема здесь, на мой взгляд, состоит в том, что максимизация индивидуальных KPI не обязательно приводит к максимизации доходности бизнеса предприятия в целом. Обычно всё происходит с точностью до наоборот.

Опять же - здесь вопрос, что Вы понимаете под "максимализацией" и что установлено в качестве КПЭ.

Асия,

наконец-то я нашел здесь единомышленника (сужу по Вашим постам здесь и в "соседнем" топике про "С чего начать").
Абсолютно согласен - прежде чем лезть в цеха и раздражать народ ненужной суетой, необходимо все же более тщательно проанализировать "узкие места".

Александр Карбаинов пишет:

Владимир Худяков пишет: Но начинать нужно с целеполагания и материальной мотивации. Да и имеющаяся практика говорит о том же.

Если под целеполаганием вы имеете в виду КПЭ, то моя практика свидетельствует скорее о противоположном. Последний плач Ярославны на эту тему я слышал не далее, чем сегодня...
...
Что касается обещаний раздачи денег. На мой взгляд,это штука вредная. Нужно дать возможность людям проявить себя, создать условия для того, чтобы они сами разделили себя на козлищ и агнцев. После этого, козлищ можно выгонять на мороз с чистой совестью, а агнцев щедро вознаградить за бескорыстный труд. После этой операции все проблемы с менталитетом, оппортунизмом и эффективностью последующих преобразований исчезнут.

1. Странно, мне практика говорит обратное... Хороший пример привел А.Рогожин. Когда "оптимизация", нужна только человеку, "ответственному за оптимизацию" в компании. Да и сам могу привести множество примеров. У Вас, Александр, такого в компании нет? Если нет, то вам очень повезло... В основной массе предприятий, ситуация обратная...

2. А как отделять козлищ от агнцев? Как это измерять? Нужны показатели. Или нет?

3. Начинать надо не с раздачи денег, а с привязки материальной мотивации к целям бизнеса. Вот это я имел ввиду. А уже потом, агнцам "понравится" "пятьэсить и типиэмить" и они будут выполнять мероприятия не только "за деньги", а козлищ сразу будет видать. Причем материальная мотивация, может снизить "козлистость" козлищ, и уменьшит вред от их козлиного поведения. Самых козлистых, конечно, придется уволить... Опять же это нужно делать на основании чего-то, а не просто так. То есть за невыполнение каких-то показателей. Для этого показатели, как минимум, должны быть...

4. Естественно, начинать нужно в наиболее проблемном месте, для этого необходим анализ, последовательность действий, план, как многие светлые головы в данном топике уже сказали.