Андрей Николаевич писал(а):

Это всё равно, что ваши клиенты придут к вам и начнут заказывать вам сырьё. Вы пытаетесь мне доказать, что я не могу управлять процессом? Или вы пытаетесь показать как бедумно сейчас принимаются решения? Я это и так знаю. Мужики - это клиенты, которым нужна продукция, для изготовления которой нужно сырьё.
И вообще почему я должен выполнять все заявки. Я могу выполнить часть заявок, ту которую мне по силам выполнить. Остальные подождут! Тем более в Сибири. Конкуренции нет. Задачка требует серьёзной доработки и приближения к реальным условиям. Валерий, все равно у вас ничего не получится, вы не сможете доказать отсутствие необходимости снижения уровня запасов.

Андрей Николаевич. Вы можете делать все, что считаете нужным. Я не докаываю необходимость снижения уровня запасов. Я просто хотел показать, что в реальности простой алгоритм сталкивается с уймой препятствий разного толка.

Мужики в истории - это внутренние клиенты, которые на реальном предприятии будут вашими коллегами. Предположим, за планирование закупок отвечает директор по логистике, роль, которую играли вы. Закупается что-то для производства. Значит Петя - это Директор по производству, Вася - Коммперческий директор, Федя - генеральный.
Петя с Васей вас просто сметут, а Федя разумно уволит, если вы вот так вот возьмете и встанете в позу: "ждем водомерку".
Я специально давал в сюжете паузы, чтобы вы могли пойти побазарить с мужиками, выяснить их точку зрения и позицию. Узнать, в конце-концов, в чем дело, почему пива стали пить по три ящика. Вы не стали в этом разбираться. Это опасно.

Вот сейчас в сюжете кризис. Пока мнимый, т.к. еще не известно, что будет с потреблением в следующие дни. А вы уже вышли из игры. Сдались? А планировщики ж с такими кризисами каждый день сталкиваются. Сегодня "пиво", завтра - "селедка", металл, болты, микросхемы, канифоль, нитки, зеркала для шкафов, красители...

Андрей Николаевич писал(а):

Валерий,
с условиями задачи я смирился. Хотя они более чем странные. Мы с вами на этом примере пытаемся моделировать производственные процессы. Кто строит производство в Сибири, вдали от цивилизации? Вы почему-то ограничили средства связи! Ни одно мероприятие не было реализовано (тоже странно). Почему спрос вырос в 2 раза, а я не знаю об этом, хотя клиенты под боком и ходить далеко не надо? В принципе и это не смертельно, а почему вы определяете сколько надо мне заказывать?

Извините, эту вашу реплику сразу не увидел.
Где производство находится - не важно. Под Ростовом-на-дону есть предприетие, куда возят товар из Италии морем. Зимой это очень долго. Почему нет средств связи - бог его знает, иначе все бы просто решилось, а в жизни как-то просто не получается.
Почему мероприятия не реализуются? А что, можно реализовать все за день? В Москве один раз пытались найти аккумулятор для специфического погрузчика. В любом месте Европы его привезли бы на следующий день. У нас он появился через неделю, и то только потому, что немец, руководивший проектом, ежедневно насиловал (иначе не назвать) логиста.
При этом ситуация-то развивается. производство работает, клиенты приходят и уходят...
про определение того, сколько заказывать - это еще не окончательное решение было, но к тому шло. Вы же говорите "ждем прихода водомерки" и не предпринимаете больше ничего.
На одном заводе менеджеры по продажам в пиковый сезон бегали в производство и за свои личные бабки вытаскивали те заказы, которые им были нужны. И плановый отдел ничего не мог с этим сделать, пока мы не смогли объяснить коммерческому директору, что это только усугубляет кризис. Тогда он ударил кулаком и ввел правило "общей очереди". И это было не самое последнее предприятие, там постоянно внедряли в практику самые современные методы управления.

Валерий Казарин писал(а):

Я не докаываю необходимость снижения уровня запасов.

Зато я доказываю это. Что ими нужно постоянно управлять.

Я просто хотел показать, что в реальности простой алгоритм сталкивается с уймой препятствий разного толка.

Это не новость!

Мужики в истории - это внутренние клиенты, которые на реальном предприятии будут вашими коллегами. Предположим, за планирование закупок отвечает директор по логистике, роль, которую играли вы. Закупается что-то для производства. Значит Петя - это Директор по производству, Вася - Коммперческий директор, Федя - генеральный.

А это уже новость! А как же командный подход? Лидерство?

Петя с Васей вас просто сметут, а Федя разумно уволит, если вы вот так вот возьмете и встанете в позу: "ждем водомерку".

При чём, тут поза. Мы принципиально решаем вопрос снижения запасов. А вы пытаетесь поймать меня на словах и не точностях.

Я специально давал в сюжете паузы, чтобы вы могли пойти побазарить с мужиками, выяснить их точку зрения и позицию. Узнать, в конце-концов, в чем дело, почему пива стали пить по три ящика. Вы не стали в этом разбираться. Это опасно.

Вот об этом я и говорю, что пытаетесь ловить на словах... Оказывается решение есть, надо узнать спрос т.е. провести маркетинговые исследования. Так?

А вы уже вышли из игры. Сдались? А планировщики ж с такими кризисами каждый день сталкиваются. Сегодня "пиво", завтра - "селедка", металл, болты, микросхемы, канифоль, нитки, зеркала для шкафов, красители...

Нет, не сдался. Даже если и случится не выполнение заказа, то для предприятия это не смертельно. А вот постоянное отсутствие оборотных средств чревато.
Ещё раз прошу давайте переформулируем задачу, приблизив её к реальности. И продолжим!

Валерий Казарин писал(а):

Извините, эту вашу реплику сразу не увидел...

Валерий, вы хотите мне рассказать о том, как тяжело на производстве? Так я это знаю! Кроме того, это тяжело состоит из отдельных проблем, которые обычно решаются по принципу тушения пожаров. Если бы всерьёз занимались анализом проблем и их решением (п.7 алгоритма, следует ниже), тех трудностей о которых вы рассказываете не случилось бы. А с применением красной зоны запаса и простоев (срыва запасов не было бы тоже), а катаклизмы типа кризиса были и будут всегда и это относится к форс-мажорным обстоятельствам.
Формулируйте задачку заквыристее, и ВМЕСТЕ попробуем решить без выходную ситуацию.

Алгоритм работы с запасами:
1. Определите темповую, самую ходовую, позицию сырья или комплектующих.
2. Определите аварийный запас. (красная зона) Это такой уровень, достижение которого говорит о возникновении проблемы. Этот уровень должен обеспечить отсутствие остановки процесса.
3. Определите точку заказа. Это такой уровень, достижение которого говорит о необходимости пополнения запаса. Этот уровень, должен обеспечить возобновление запаса без достижения красной зоны.
4. Определите максимальный уровень запасов. Причём совершенно не важно какого уровня он будет изначально. Можно даже взять исторически максимальный уровень.
5. Визуализируйте уровни запаса. Время определения уровня не должно быть более 30 сек, а лучше, что бы текущее состояние было видно сразу.
6. С определённой периодичностью снижайте максимальный уровень. Процент и периодичность снижения зависят от многих факторов. От типа производства, от технологии производства, от сезонности, от клиентов, и т.д. И самое главное от желания работников, и в первую очередь руководства, заниматься следующим пунктом.
7. Решайте возникающие проблемы в результате снижения запасов. Очень важно создать такие условия на этом этапе, что достижение красной зоны считалось чрезвычайным проишествием, не менее значимым чем полная остановка процесса. Это можно реализовать следующим образом. Аварийный запас хранится где-нибудь отдельно (конечно его надо обязательно обновлять по принципу FIFO, чтобы не испортился) и решение о его использовании принимается исключительно первым лицом компании. Первое лицо компании, давая разрешение на использование этого запаса, должен организовать работу по определению первопричин возникшей проблемы и разработке мероприятий по недопущению подобных проишествий. Для расчёта эффективности мероприятий можно использовать цифры штрафных санкций от срыва сроков поставки или упущенную выгоду. Если проблема возникла в течение периода, то снижение запаса не производится. Если проблемы отсутствовали, то в очередной раз проводим снижение запасов.
8. Выполняйте п.2-5 периодически на основании маркетинговых исследований, п.6 и 7 постоянно.
9. Через некоторое время генеральный директор (или директор по функции) принимает решение о ликвидации аварийного запаса. Но для этого нужно мужество. В этом сучае будут уже не игры, а реальные остановки производства и реальные срывы заказа.

В алгоритме доработал п.8 с учётом предложения Юрия о проведении маркетинговых исследований.

Андрей Николаевич писал(а):

4. Определите максимальный уровень запасов. Причём совершенно не важно какого уровня он будет изначально. Можно даже взять исторически максимальный уровень.
5. Визуализируйте уровни запаса. Время определения уровня не должно быть более 30 сек, а лучше, что бы текущее состояние было видно сразу.

Пример 4 и 5 пункта.

Дмитрий Стукалов писал(а):

Андрей, а откуда тогда возьмутся оборотные средства?

Дмитрий, вы хотите знать откуда возьмутся оборотные средства если заказ не выполнен, да? Если так, то...
Я подразумевал, что заказов много, и сорван один из многих? Понятно, если компания работавшая над одним заказом год, сорвав контракт, может поставить предприятие на грань банкротства и оборотные средства она в любом случае вынуждена брать в банке под проценты. Такой компании по любому необходимо снижать запасы и оборотку в них не "морозить". Однако делать это надо втройне осторожнее.

Если вы хотели узнать откуда возьмутся оборотные средства при снижении запасов, то это очевидно. Не потребуется разовая закупка сырья для пополнения запасов в размере объёма их снижения. Из этого следует увеличение оборотных средств, а они тоже не дешёвые.