Прочитал в ветке "Чем отличается Lean от TPS?" два поста ( 4872 и 4875 ). И вот, что подумал. Что плохого в запасах?
Давайте отстранимся от производства и посмотрим просто на то, как мы живем.
Средний класс и ниже ездят на оптовые рынки и покупают сахарный песок мешками, картошку тоже мешками, лук, морковь и т.д.
Богатые запасов не делают. Они могут пойти в супермаркет и купить 1 кг песка или 1 кг картошки.
Так вот этот кризис меня и научил тому, что запасы это не всегда плохо. И даже наоборот, запасы в начале производственного процесса - это даже хорошо. Пример этому - гречка. Тех, у кого были большие запасы гречки, как то не очень заметили это исчезновение. Более того они едят гречку по старой цене, а не в 10 раз дороже. Могут не только пережить этот ажиотаж, но еще и навариться.
Какие плюсы имеют запасы на входе?
1. Оптом - дешевле. Иногда дешевле на много.
2. Имея запасы на входе, не останавливается производство.
3. Не подвержены инфляции.
4. Зная, что запасы есть, можно нагло вести себя с поставщиками и сбавлять цену, а не унижаться, прося хоть какую-нибудь скидку.
5. Можно привлекать новых клиентов и делать отсрочку платежа.

Любая бабушка скажет, что мешок с песком, коробки со спичками, коробки со стиральным порошком, рулоны туалетной бумаги ее никак не напрягают в плане хранения и кризис им не страшен.

Естественно, надо только определиться с тем, что закупить и срок хранения. Опять же запас картошки делают до следующего урожая. А вот туалетную бумагу можно купить столько, сколько есть свободного места, а потом при случае пополнять подешевке. Имея запасы поставщики начинают напрягаться и снижать цену.

Но я говорю только о запасах на входе. В процессе производства и на выходе запасов готовой продукции должно быть по-минимуму (пример, готовим еду на несколько дней вперед, потому что просто лень готовить каждый день. В переводе на производство - это простой оборудования).

Так вот я и хотел узнать. А вообще так ли плохо иметь запасы на входе?

Запасы иметь не плохо и не хорошо.
С одной стороны они отвлекают ресурсы. С другой - повышают стабильность работы предприятия.

Надо рассчитывать экономический эффект от их наличия, только тогда можно сказать - правильно ли их наличие или нет.

П.1
Эффект крупного опта не совсем однозначен. Крупнооптовые доставки снижают стоимость логистики на доставку запасов. Но только если доставка за счёт самого предприятия. Если покупки идут у одного поставщика, то на цене сказывается скорее не размер одной партии, а ежемесячное потребление.

П.2.
Да, стабильность работы призводства повышается. Но только до определённого уровня.

П.3.
Любые запасы - отвлечение оборотного капитала. А он на подавляющем большинстве предприятий заёмный. Т.е. для того, чтобы создать и поддерживать запасы, мы берём деньги в долг под проценты. Или это делают наши поставщики (что всё равно сказывается на цене). Т.о. запасы автоматически повышают для нас стоимость сырья на величину банковского процента (который, к слову, всегда выше инфляции).
Даже если предприятие работает полностью на собственном капитале, всё равно: запасы это средства, изъятые из оборота и не приносящие дохода. Почему бы их не положить в банк на депозит?

П4 и П5
Не понял взаимосвязи. Вы предлагаете финансировать оборотник клиентов за свой счёт? Это часто применяется. Но делать это через создание собственных запасов слегка неудобно.

Вывод. Запас на входе должен быть также минимален. Его размер определяется расходами на логистику, возможностями поставщиком отгружать часто, но мало, стабильностью собственного производства и вероятностью сбоев в работе с поставщиками.

И ещё
Далее, запасы надо где-то хранить, создавать условия для их хранения. Чем больше запасов, тем больше работы у кладовщиков. Это всё тоже дополнительные затраты, хотя их размер как правило не пропорционален размеру запасов (в качестве исключения, например, когда мы платим за паллето-место на арендуемом складе).

Матценности в запасах имеют свойство портится во время хранения, что актуально для некоторых производств.

Тема очень полезная и характерная, с провокацией. Полагаю, в заголовок умышленно вынесено одно из распространенных заблуждений в управлении производством, которое демонстрирует поверхностность знания среди российских менеджеров об организации производственных потоков.

Игорь Юрьевич, надеюсь, Вам удастся провести в этой ветке глубокое и профессиональное изучение вопроса и зафиксировать фундаментальные аналитические выводы. При необходимости всегда рад помочь.

Я воспринимаю проблему запасов следующим образом.

Имеют место быть разные стадии построения производственной системы (ПС).

На самых первых шагах построения ПС, эксперты предлагают стремиться свести запасы к нулю, т.к. это позволяет перейти к вытягивающей системе и увидеть те проблемы, которые запасы скрывают.

Сюда относятся, прежде всего:
- неравномерность производства
- неритмичность поставок
- проблемы с качеством.

Фактически, снижение (или по возможности обнуление) запасов должно произойти в рамках освоения 5S.

(Здесь сложнее всего не испугаться практически неизбежного падения выпуска и продаж. Нужна железная воля собственника: признать, что лучше какое-то время производить меньше, да лучше, а потом наращивать объем качественной продукции, чем тиражировать брак и гробить свою репутацию.
Так что малые затраты на внедрение инструментов Лин - это миф, которым, возможно, кого-то и заманивают, но оборачивается этот обман очень плачевно. Почти наверняка предприятию придется кредитоваться, чтобы покрыть кассовые разрывы из-за снижения денежного потока. Хотя здесь есть разные пути решения.)

По мере решения этих проблем, предприятие начинает работать более эффективно. Команды, обслуживающие процессы, хорошо осваивают методы управления потоком (канбан, хейдзунка) и решения проблем (андон, дзидока). Скорость прохода продукции через систему (производительность) возрастает, общие потери снижаются, в идеале возрастает и операционная рентабельность. Появляется возможность производить и продавать больше, но процессы продаж сдерживает конкурентная ситуация на рынке (о наличии спроса мы сейчас не говорим, он сам собой разумеется, ибо без спроса производить ничего не нужно).

На следующем этапе, как только обостряется проблема наращивания сбыта, к вопросу запасов приходится вернуться повторно. Поскольку, в общем виде, чтобы увеличить продажи, нужно поднять конкурентоспособность. При равных цене и качестве продукции (убыточные виды конкуренции мы не рассматриваем) остается что? Сервис поставки, т.е. сокращение времени исполнения заказа потребителя. Кто умеет быстрее обслужить заявку с рынка, тот и продаст больше.

Разумный уровень запасов в системе позволяет решить проблему ритмичной поставки продукции от завода к клиентам мелкими партиями. Если не ошибаюсь, это и есть знаменитый механизм DBR (барабан, буфер, канат), описанный у Голдратта.

Качественно эта ситуация совсем иная. До избавления от запасов в системе они были следствием хаотичного функционирования системы, были неоправданными. Когда к наращиванию запасов подходят "с нуля", их величина точно обосновывается требованиями процесса; кроме того, гораздо легче наладить и автоматизировать учет запасов. И методов определения оптимального размера запасов в системе разработано множество - взять ту же ТОС.

Технические сложности возникают лишь по причине роста номенклатуры изделий в сложных производственных процессах - многотысячный ассортимент компонент и полуфабрикатов без специального софта не учтешь.

Таким образом, повторяя Дмитрия: запасы - не зло; зло - это бездумные запасы.

Проведенные рассуждения носят общий характер, так как не учитывают вариации типов производства. В серийном производстве эта система может работать так, а в позаказном - с вариациями. Возможно, в этом вопросе захочет внести ясность, используя предложенную структуру рассуждений, Е.Фролов - это его "конек".

Александр Карбаинов писал(а):

П4 и П5
Не понял взаимосвязи. Вы предлагаете финансировать оборотник клиентов за свой счёт? Это часто применяется. Но делать это через создание собственных запасов слегка неудобно.

П4 Зная, что у меня есть достаточные запасы сырья, я не побегу к первому встречному, а буду спокойно проводить тендер, устанавливая свои цены (я же ни куда не тороплюсь! в отличии от поставщика, которому надо быстрее продать свой товар)

П5 Зная, что у меня есть запасы сырья и мне уже не надо за него платить, я могу завязаться на крупный контракт с государством, который, как правило работает с отсрочкой платежа. Либо привлечь новых покупателей, обещая им отсрочку платежа за отгруженную продукцию 30 дней. Конкуренты на это пойти не могут, т.к. они внедряют БП и сокращают запасы везде

Игорь Юрьевич писал(а):

П4 Зная, что у меня есть достаточные запасы сырья, я не побегу к первому встречному, а буду спокойно проводить тендер, устанавливая свои цены (я же ни куда не тороплюсь! в отличии от поставщика, которому надо быстрее продать свой товар)

Тендер на закупку сырья для промышленного предприятия - ситуация скорее исключительная, чем правило.
Тендеры эффективны когда что-то закупается разово в больших объёмах, либо когда нужно продемонстрировать прозрачность системы закупок.
Кроме того, в этом случае нет разницы, где запасы концентрируются. Это могут быть и запасы ГП и незавершёнка.

Кроме того, если всё-таки закупаем через тендеры, кто мешает начать тендер проводить заранее?
Вот для иллюстрациии, рассмотрим как закупает зерновые правительство Иордании. Допустим, поставку надо сделать в июле. Дата проведения тендера - начало мая. Заявки на тендер принимаются с начала апреля.

П5 Зная, что у меня есть запасы сырья и мне уже не надо за него платить, я могу завязаться на крупный контракт с государством, который, как правило работает с отсрочкой платежа. Либо привлечь новых покупателей, обещая им отсрочку платежа за отгруженную продукцию 30 дней. Конкуренты на это пойти не могут, т.к. они внедряют БП и сокращают запасы везде

Или надо иметь не запасы сырья, а большие остатки денежных средств.

Все ваши предложения требуют наличия большого оборотного капитала. Но требование того, что он должен быть сосредоточен именно в запасах сырья на мой взгляд излишне.

Проблема, которую поднял Игорь Юрьевич, на мой взгляд, помогает особенно отчетливо ощутить различия между книжными рекомендациями и суровой действительностью (в нашем случае – российской). Как говорит один мой знакомый, «давайте не будем отвлекаться на анализ идеальных ситуаций – их не бывает»

Позволю себе продолжить мысль Александра Карбаинова так: запасы - это не хорошо и не плохо, они ПРОСТО ЕСТЬ (чего греха таить).

Что касается экономического аспекта данного вопроса, то, я думаю, все согласятся с тем, что в современных российских условиях объем запасов должен превышать расчетное значение, продиктованное соображениями бесперебойности операционной деятельности. Особенно для бережливого предприятия – ведь оно пытается быть бережливым в принципиально небережливой среде! (Шутка.) Весь вопрос в том, какую оборотку вы себе можете позволить…

Я бы хотел коснуться аспекта психологического.

Аналогия про гречку и туалетную бумагу, действительно, напрашивается. Моя жена, например, тоже пополняет морозилку мясом по принципу «езды с постоянно полным баком». И причина не в том, что денег в доме хватает – точно так же мы жили и в трудные времена.
Безусловно, подобный запас сообщает человеку чувство хоть какой-то защищенности перед возможными потрясениями завтрашнего дня, создает психологический комфорт. Это как 6 подушек безопасности в автомобиле: с ними авто стоит заметно дороже, чем в базовой комплектации и, возможно, они никогда не потребуются, но…

С запасом жить спокойнее. Деньги, вложенные в запас, стоят дешевле постоянных переживаний по поводу его отсутствия. Или необходимости «два раза бегать». Тем более, что морозилка пополняется «до полного бака» закупками не случайными, а исключительно по выгодной цене.

Считаете, на работе мы рассуждаем иначе? Человек – натура цельная. Наши решения диктуются эмоциями гораздо чаще, чем мы привыкли (нам хотелось бы) думать. В большинстве случаев, цель человека на работе (кроме зарплаты) – не бездельничать, а создать себе комфортные условия, получать удовольствие от работы. Когда вы чуть не каждый день вынуждены возвращаться к вопросу регулярного пополнения запасов в «обезжиренном» производстве – это не комфортно, это суетно.

Но дело не только в этом! Стиль жизни отечественных компаний – «тушение пожаров». Подобная среда заставляет постоянно суетиться, утомляет, «раздергивает», создает множество предпосылок для ошибок (за которые придется ответить). Без «жировой прослойки» (запасов) цена ошибки (и, следовательно, личные риски) кратно возрастает. Замотался, перенервничал, на прошлой неделе в пятый раз перекроили план выпуска - а ты забыл перезаказать комплектующие, и вот сегодня линия встала, ходи «на ковер». А был бы запас – пронесло бы…

Итого: чувство собственника + ощущение защищенности перед завтрашним днем + лень регулярно выполнять одни и те же действия + страхование практически ежедневных форс-мажоров + сдерживание личных рисков…

Запас не воспринимается русской культурой негативно, потому что мы запрограммированы на создание запасов!

Представляете, насколько мощными должны быть факторы, чтобы противостоять всему этому?

Алексей Васильев писал(а):

Что касается экономического аспекта данного вопроса, то, я думаю, все согласятся с тем, что в современных российских условиях объем запасов должен превышать расчетное значение, продиктованное соображениями бесперебойности операционной деятельности. Особенно для бережливого предприятия – ведь оно пытается быть бережливым в принципиально небережливой среде! (Шутка.) Весь вопрос в том, какую оборотку вы себе можете позволить…

Я бы хотел коснуться аспекта психологического.

Аналогия про гречку и туалетную бумагу, действительно, напрашивается. Моя жена, например, тоже пополняет морозилку мясом по принципу «езды с постоянно полным баком». И причина не в том, что денег в доме хватает – точно так же мы жили и в трудные времена.

Алексей, все что здесь сказано - абсолютно разумно и адекватно текущей реальности.

Разница, однако, вот в чем.

Твоя жена знает, что в снабжении гречкой могут быть перебои. Новости читает, телевизор смотрит. Также она знает, что где-нибудь в Белгородской области можно купить целого поросенка по цене за килограмм раза в 2-3 ниже, чем отдельные куски мяса на городском рынке. Закупая эти продукты впрок, она поступает как прекрасная хозяйка, и ты ее за это должен носить на руках.

Однако вряд ли ты восхитился бы, если б узнал, что она также про запас закупает: посуду и украшения; лак для волос и духи; одежду и белье... Т.к. во-первых, эти товары расходуются редко, а во-вторых, на рынке их такое изобилие, что незачем их запасать - в любое время купишь все что нужно. Мода меняется, и прочее. Не все рынки одинаковы.

Уверен, что она таких глупостей и не делает.

Итак, твоей драгоценной супруге известен алгоритм выбора: что стоит закупать в запас, а что не стоит. По каждому предмету домашнего обихода она представляет себе рынок.

Более того, супруга еще знает, что запасти 10 килограммов мяса - это разумно, а вот центнер - это уже перебор.

А вот в российском бизнесе, на работе, почему-то эта хозяйственность начисто пропадает. И люди готовы запасать все подряд. Секрет прост - запасы делаются не на свои деньги.

Рецепт тоже прост. К запасам нужен диверсифицированный подход. Запасы - это одно. Сырьевая безопасность - это другое. Все вместе - это разумная политика в отношении запасов.

Представляете, насколько мощными должны быть факторы, чтобы противостоять всему этому?

Исходя из вышеприведенного аргумента, всего один фактор должен быть мощным: ответственность.