Андрей Николаевич писал(а):

Коллеги,
почему не воспользоваться предложенным мной

Ничем не плох. А замечания Юрия носят скорее технический характер.

Александр Карбаинов писал(а):

Андрей Николаевич писал(а):

Коллеги,
почему не воспользоваться предложенным мной

Ничем не плох. А замечания Юрия носят скорее технический характер.

Совершенно верно. Но если развивать этот технический характер (переходить от понимания "Что делать" к пониманию "Как делать"), настанет черед для аргументов Игоря Юрьевича. Мне кажется, он также на верном пути в размышлениях.

Юрий Рыбалка писал(а):

Однако, не возникнет ли трудностей с определением точки запаса и размера аварийного запаса? - это первый вопрос. На размер этих уровней должны влиять не только требования процесса, но и характеристики окружающей среды (в части баланса рыночного спроса и предложения)

Второй вопрос - как спрогнозировать время исполнения такого итерационного цикла? То есть, как ответить на традиционный в административно-командной культуре управления вопрос "Когда вы снизите запасы?" (Более мягкая форма, чем "Снизьте запасы к 1-му числу следующего месяца", но при административно-командном подходе сути дела это не меняет)

Эти уровни можно конечно пытаться расчитывать, привлекать к этому теорию... На мой взгляд, эту проблему лучше решать практически, подбором. Самый важный вопрос в том, чтобы этим кто-то занимался постоянно, каждый день. А вопрос командно-административного управления слишком большой и рассматривать его надо в другой ветке.

Дмитрий Стукалов писал(а):

...Ваш алгоритм...лишь для локальной оптимизации относительно стабильно протекающего процесса.

Дмитрий, попробую опровергнуть вашу точку зрения.

Представьте себе, что будет если воспользоваться им в точке минимального спроса? Или, что будет если пропустить грядущее подорожание сырья или комплектующих. Или изменение транспортного налога. Или извержение вулкана в Исландии. Или ценовой демпинг конкурентов...

Представил, и получилась довольно интересная картина. Во-первых, и я думаю вы не будете спорить, что никто не заставляет в начале устанавливать минимальные запасы. Во-вторых степень влияния указанных вами факторов на уровень запасов не велика (честно говоря не вижу сосвем). Логика этого утверждения достаточно проста: если вы дома поддерживаете запас сахара в размере мешка, то не важно подорожает он или подешевеет, вы всё равно рано или поздно пополните запас пополните по новой цене. Казалось бы он позволит иметь какой-то буфер, для защиты от демпинга. Однако дожидаясь демпинговой атаки, предприятие будет нести затраты от недостатка оборотных средств и на обслуживание (хранение, перевалка, брак и т.д.) запасов. Кроме того, насколько я знаю есть возможность заключать долговременные договора с поставщиками, где вероятность этих трудностей можно предусмотреть и попытаться сгладить, разделив на двоих. И т.д. Т.о. плюсов от запасов ничтожно мало, а минусов вагон.

...я бы предложил начать не с экспериментов на участке, а с анализа причин образования запасов...

Решение этого вопроса однозначно. Попытка скрыть проблемы. Вспомните плывущий кораблик. Нужно уменьшать запасы и удалять камни проблем. Увеличиваем уровень запасов и проблем нет. Время поставки сырья 1 неделя с момента заказа. Зачем тренироваться с поставщиком когда, можно заказать за две недели.

...Какие то связаны действительно с потерями...

Запасы это и есть потеря, наверно вы имели ввиду с проблемами.

...а какие то с необходимостью страхового запаса в случае неожиданностей...

Неожиданность это тоже проблема.

Но запас то один! Как узнать какую часть будем уменьшать?

Дмитрий, запас-то один вы верно сказали. Будем уменьшать его верхнюю планку. Т.е. максимум.

Здесь, как Вы и говорите полезут внутренние проблемы, которые будут перекладываться на вторую величину. Вот этого надо не допустить!

Проблемы (основную их часть) надо устранить, до устранения красной зоны. Т.е. не допуская реальных остановок производства. Достижение красной зоны, а потом остановка производства это сигнал (андон) о появлении проблемы которую надо срочно решить.

Возможно, запасы можно перераспредилить в сторону поставщиков или клиентов.

Это тоже потытка спрятать проблему не решая. Она всё равно вернётся к вам в виде подорожавшего сырья или низких закупочных цен.

Дмитрий Стукалов писал(а):

...запасы, это способ, в некоторых случаях, решить проблемы...

Дмитрий, поясните в каких случаях и какие проблемы можно решить.

Ваша точка зрения основана на понимании производства как стабильного, предсказуемого процесса, работающего в стабильной, предсказуемой среде.

Дмитрий, если не предсказуемая среда является проблемой, то её надо решить и сделать предсказуемой. (Сильно сказано ) Надо начать движение в этом направлении. Если не надёжны поставщики, то надо их развивать с целью гарантии поставки... Проблемы сбыта, необходимо расширять географию... Не стабильны финансовае рынки копите деньги... Риски бизнеса давно известны, как известны и инструменты с помощью которых им противостоят.

Мне тоже не нравятся запасы, но я признаю их неизбежность в современном мире, даже на предприятиях, внедривших бережливое производство.

Тут вынужден согласиться, но с небольшой оговоркой. "В нынешнем положении". Уровень запасов аналогичный тойотовскому вполне возможен. Только надо много этим заниматься.

Тем не менее, запасы, это все же возможность улучшения.

Дмитрий, эту фразу не понял. Улучшения чего?

Западные ученые, которые уже пережили эйфорию от внедрения бережливого производства, постепенно пришли и к пониманию его недостатков. Сейчас все активнее начинает развиваться его расширение, которое носит название "Agile manufacturing". Я как то писал про это заметку " Активное производство. Следующий шаг к совершенству? ". Тогда у меня было несколько одностороннее представление о предмете. Но и публикаций удалось найти не очень много. Сейчас даже в Википедии объясняется этот термин. Возможно, это ключ к дальнейшему развитию лин и, в том числе, возможности сокращения запасов.

Коллеги продвигающие электронные системы управления производством наверное восторге от активного производства. Только японцы уже прошли этап автоматизации, и роботизации. И пришли к выводу, что высокопроизводительное оборудование менее эффективно, чем универсальное. И дело даже не в том, что роботы и автоматические линии очень дороги, а в том, что любое оборудование имеет привычку ломаться и чем оно сложнее, тем чаще ломается. Кроме того, роботы не обладают логикой и любая мелкая проблема приведёт к остановке всей линии...И вообще как это влияет на уровень запасов?

Дмитрий,
приятно с вами вести конструктивный диалог.
По сути вопросов. Для начала холел бы пояснить суть принципа построения производственных систем "Ноль запасов".
Запасы есть и будут всегда. Это первый постулат. Постулат потому, что деталь обрабатываемая в станке это тоже запас. Более показательный пример - гальванические операции, термообработка, т.е. там где идёт обработка целыми партиями. Ноль запасов можно реализовать только при помощи волшебной палочки.
Второй неопровержимый постулат: Запасы надо снижать непрерывно. Причины я описывал выше.
Третий постулат: Снижать запасы надо с учётом бизнес угроз. Дмитрий, я не принуждаю никого бездумно снижать запасы. Решение должно приниматься исходя из реальной экономической ситуации. В отдельных случаях может быть действительно необходимо даже увеличивать запасы. Пример: грядущее резкое повышение цен. Однако, решение должно приниматься не только исходя из разницы в цене, но и из оценки затрат на обслуживание этих запасов (что практически никогда не делается).
Дмитрий Стукалов писал(а):

Например, запустить завод или вывести его из нестабильного, кризисного состояния, или для подготовки масштабной рыночной акции или вообще для поддержания собственной уверенности в завтрашнем дне в нестабильных условиях поставок или спроса.

Мне кажется, лихие 90-е кончились (почти), и не всё так страшно, как вы рисуете. На мой взгляд, гораздо правильнее в нынешней ситуации. Запасать не сырьё и комплектующие, а развивать поставщиков и иметь стабилизационный фонд (деньги в банке приносят прибыль, а запасы убытки). Если мне не изменяет память Тойота так и сделала, к моменту кризиса накопила достаточно большую сумму. Что её журналисты стали называть Тойота банк.
Дмитрий Стукалов писал(а):

Андрей Николаевич писал(а):

Дмитрий, если не предсказуемая среда является проблемой, то её надо решить и сделать предсказуемой. (Сильно сказано )

Я рад, что Вы сами понимаете юмор данной фразы. Кто то это уже говорил! Дайте мне точку опоры...

Дмитрий, ближайшее будущее не за гибким производством, а за развитием продуктовых цепочек. Я думаю вы слышали об этом. Примеры таких цепочек уже есть даже у нас в России. Северсталь владеет продуктовой цепочкой от добычи руды, угля и пр. сырья до автозаводов и даже имеет (как минимум имела) морской порт с кораблями для вывоза продукции. Мордашов разделил это со Швецовым. и образовалась дружественная цепочка. В ближайшем будущем выигрывать в конкурентной борьбе будет тот кто создаст наиболее эффективную продуктовую цепочку. Поэтому следующие слова я считаю актуальными.
Андрей Николаевич писал(а):

Надо начать движение в этом направлении. Если не надёжны поставщики, то надо их развивать с целью гарантии поставки... Проблемы сбыта, необходимо расширять географию... Не стабильны финансовае рынки копите деньги... Риски бизнеса давно известны, как известны и инструменты с помощью которых им противостоят.

Дмитрий Стукалов писал(а):

Еще несколько лет назад я смотрел на мир через такие же розовые очки...

С этими опасениями вынужден согласиться, однако ещё раз подчёркиваю "В нынешнем положении". Нужно стремиться изменять, совершенствовать ситуацию. Никто не сказал, что будет легко. Но заниматься этими вещами надо. Вспомните пример Тойоты. Ей было легко? Потребовалось много времени, и у них получилось.

Возможность улучшения процессов предприятия. Запасы - верный индикатор других потерь.

Поправьте если я не прав, из ваших слов получается, что запасы нужно иметь для того, чтобы выявлять и бороться с проблемами. На мой взгляд фраза "Отсутствие запасов показывает отсутствие проблем" более правильна. В этом состоит основа постулата о снижении запасов. Эта фраза говорит о том, что запасы надо снижать для выявления проблем. Примерно такую же смысловую разницу имеют два лозунга начала прошлого века. "Долой богатеев" и "Долой нищету". Один за то, чтобы не было богатых. Другой за то, чтобы не было бедных. Оба имели место быть. Однако как мы знаем победил первый. Богатых не стало, а народ как жил в нищете и бесправии, так оно и осталось. Но это совсем другая история.

...Андрей, но суть активного производства от Вас ускользнула...

Не уверен. Я прекрасно понимаю о чём вы. Однако, это слишком далёкое будущее когда одним движением будет производится переналадка не с одного типа изделия на другой в рамках продуктовой линейки. А когда будет производится переналадка с одной линейки продуктов на другую. Пример, переналадка с выпуска автомобилей на выпуск холодильников, а потом на выпуск телевизоров. Это как построение коммунизма - далёкая цель. Хотя... А кто его знает? Если оглянуться назад на 50 лет. Многое из того, что есть сейчас тогда казалось фантастикой. Не удивлюсь, что до этого и мы сможем дожить, когда Тойота, а может и не она, это сможет реализовать, но сделано это будет на её принципах.

Коллеги, позвольте встрять в вашу высоконаучную дискуссию , все же захотелось уцепиться за одно утверждение Дмитрия, которое, на мой взгляд, содержит противоречие.

Дмитрий Стукалов писал(а):

Еще несколько лет назад я смотрел на мир через такие же розовые очки. Поставщиков, которые готовы поставлять металл - сотни. Поставщиков, которые готовы поставлять металл с разумными транспортными расходами - десятки. Поставщиков, которые обеспечат надлежащее качество при доступной цене - единицы. Поставщиков, которые согласны работать в кредит - один. И наконец, поставщиков, которые готовы работать с отсрочкой платежа - половина с натяжкой. Ну а поставщиков, которые готовы отпускать мелкими партиями - ....... И если вам очень повезет и вы нашли того, кто хотя бы даст вам металл в рассрочку (про мелкие партии молчу, кстати на них цена выше)... В общем заводу надо работать хотя бы "в ноль", кормить людей, не растерять клиентов и готовиться к лучшему ( конечно же к сокращению запасов).

Тут основная проблема, на мой взгляд, что формулировка неких якобы системных факторов опирается на конкретный пример - а именно поставки металла. Ну да, допустим, в отрасли поставок металла ситуация такова, что рыночная сила поставщиков пока выше рыночной силы потребителей, поэтому завод, перерабатывающий металл, может испытывать трудности в защите своих интересов при построении взаимоотношений с поставщиками.

(Чтобы не плодить сущности, уж не будем тут распространяться на ту тему, что металл металлу рознь, и т.д. А также о том, что некоторое время я сам продавал металл, предлагал клиентам все то, о чем мечтает Дмитрий, и бесился из-за того, что все равно получить заказ очень трудно - у всех прямо все схвачено, у всех нет проблем с постоянными поставщиками и новые им не нужны. )

Однако металл является далеко не единственой позицией, которую закупает завод для своей производственной деятельности. Тем более, рассуждая о системных факторах, мы не можем брать в пример один-единственный завод.

Так вот, такой ситуации, чтобы абсолютно по всем закупаемым позициям рынок был дефицитным, просто не может быть. Во-первых, потому что уже не 90-й год. Во-вторых, потому, что когда речь идет о трудностях в сбыте, мы любим кричать "рынки перенасыщены", а когда речь идет о трудностях закупки, рынки вдруг становятся дефицитными. Это явный нонсенс, возникающий из-за неправомерных обобщений, а иногда и недостаточной маркетинговой компетентности.

Есть товарные позиции, по которым соотношение рыночных сил поставщиков и потребителей в пользу поставщиков, а есть рынки с соотношением паритетным или обратным. Это соотношение необходимо учитывать и в переговорных стратегиях (чтобы понимать, у кого позиция сильнее), и при формировании политики в отношении запасов. И правильно определить это соотношение можно лишь в результате тщательного изучения рынка, на котором чаще всего экономят (особенно небольшие предприятия), что приводит к принятию некачественных решений. А блеф в переговорах нынче редко проходит, побеждает тот, кто лучше (достовернее) информирован. Вот и все трудности с ценообразованием.

Однако тема соотношения рыночных сил не является основной в контексте отношений с поставщиками.

Те проблемы, о которых пишет Дмитрий, как раз и являются почвой для выстраивания долгосрочных отношений производителя с поставщиками. Которое путем совместных усилий позволяет нивелировать уязвимость от колебаний внешней среды и стабилизировать свои внутренние процессы.

Так может произойти, когда в обмен на уступки со стороны производителя, скажем, в части цены, поставщик готов идти на уступки в части партнерских отношений по развитию "тянущей" производственной системы, а именно - взаимного обучения; освоения принципов JIT и дзидока. Тойота шла именно по этому пути, и идет до сих пор: для Тойоты возможность купить детали и комплектующие на несколько процентов дешевле не является поводом для смены поставщика, с которым идет успешное сотрудничество в рамках построения производственной системы. Более того, несмотря на свою очевидную рыночную силу, Тойота не стремится строить отношения с поставщиками с позиции силы. Если, конечно, мы верим Лайкеру.

Но добилась своей нынешней рыночной силы Тойота именно потому, что в более трудные времена решилась выстраивать совместно с поставщиками производственную систему.

Тойота, во-первых, научилась извлекать дополнительную прибыль не из дешевизны сырья, а из повышения операционной эффективности его переработки путем борьбы с потерями (в число которых входят и запасы ), и из качества готовой продукции (а следовательно, доверия покупателей).
Во-вторых, продвигая свои разработки к поставщику, Тойота учит и поставщика минимизировать свои затраты так, чтобы он получал достойную прибыль, даже постепенно снижая свои отпускные цены для Тойоты в соответствии с конкурентным предложением на рынке.

Еще раз подчеркиваю, что против реальности никто переть не пытается. Если квалифицированная оценка состояния рынка говорит о том, что для обеспечения сырьевой безопасности нужно повышать уровень запасов, значит его повышают. Если можно относительно безопасно снизить уровень запасов или свести его к нулю - так и делают. При этом не способность прогнозировать внезапные колебания рыночной среды и накопление запасов страхуют от последствий этих колебаний, а способность оперативно на них реагировать - а именно, повышение скорости принятия решений менеджментом.

Как Сергей Смирнов верно процитировал Тайити Оно, "все что нужно - это сократить время между получением заказа на товар и его доставкой к потребителю". Это - принцип конкурентоспособности в любой сфере, в том числе и в менеджменте. Заказ - это возникшая проблема. Доставка товара - это выработка решения проблемы и мероприятия по ее решению.

Запасы, таким образом, пользуясь терминологией Дуг де Карло - это ньютоновское мышление. А быстрая реакция на колебания внешней среды - это квантовое.

Когда я слышу аргументы о том, что для оперативной реакции на изменения рыночной конъюнктуры нужно больше работать (чаще выполнять мелкие закупочные операции, скажем, а это лень), то такие аргументы даже не хочется комментировать. Среди кризиса-то, когда полно специалистов сидит без работы... Если кто-то устал работать, он может освободить место тем, кто устал без работы, только и всего.