Дмитрий Ким пишет: Внешний должен вести себя по принципу - пришел, увидел, оборзел. Тогда все получится.

И что же из этого может получиться?
Хотел бы напомнить принципы Деминга:
1 и 14 пункт говорят о том, что и высшее руководство и весь персонал (все как одна команда) работают над улучшениями;
2 пункт говорит - Примите новую философию.
Ничего этого внешний консультант сделать не может!

Дима, супер!
Я думаю, что это - "голубой океан" для нашей страны. Оч. востребованная и правильная услуга!!!

Детально ответил в личке!

Дмитрий, вынужден внести диссонанс в обсуждение. У меня есть несколько замечаний/вопросов по поводу презентации и сообщения.
1. Если бы я смотрел/слушал Вашу презентацию, то после 5 слайда - графическое представление данных и показ трендов - я совершенно потерял бы интерес к выступлению и выступающему. На диаграммах нет трендов, которые вы показываете, там одна вариабельность, причём, кроме сомнительной и неясной последней точки, общего типа, а значит, остальные представленные данные могут быть преподнесены необъективно, в искажённом виде. Проверьте, постройте диаграммы Ш-Д, но уж на этом-то я если и не собаку, то кошку точно съел. Более того, соединив вместе данные до прихода варягов (вас) и после, получаем практически тот же устойчивый процесс получения результатов как по выручке, так и по затратам.
2. Более продуктивно было бы показать разность этих графиков, выручки и затрат, из которых можно неаккуратно высосать положительный результат, но только если забыть о п.1. Я очень надеюсь, что вы это понимаете и просто просмотрели. Может быть, у вас есть и дальнейшие точки, подтверждающие наступление результата и исправление системы более чем в рамках вариабельности, но то, что показано - неудовлетворительно совершенно. Классически неудовлетворительно
3. Есть ли у вас данные по устойчивости полученного результата после вашего ухода по выполнении проекта? Предложенное вами время (0,5 - 1 год) повергло меня в полное недоумение. Если говорить просто о получении в финале оговоренных цифр, то почему нет, но если посмотреть дальше, на разворачиваемую вами программу и желание преобразовать систему, то этого времени абсолютно (IMHO) недостаточно для получения устойчивого результата. Вы пишете:"Я готов, с командой, приходить в такие компании на 6-12 месяцев и приводить все в позитивное движение. Снять шоры, показать как можно иначе, получить совместный вдохновляющий результат." Вы не можете снять шоры за такой короткий срок, ибо вам надо изменить парадигму людей, иначе они ничего не увидят, кроме чуда.
Почему я задал вопрос об устойчивости? Один из крупнейших специалистов в области обучения качеству, доктор Шолтес, экспериментально установил, что для того, чтобы сделать главный шаг в трансформации компании - научить персонал развивать компанию самостоятельно, уже без консультанта и наставника - требуется в лучшем случае не меньше года обучения персонала, просто раньше мозги не срабатывают и не меняется культура. Японский же известный специалист в этой области, доктор Кано, утверждает, что японцам требуется не менее 3 лет. Если вы умудряетесь устойчиво преобразовать компанию за такой короткий срок, то у вас должны быть супернаходки, что крайне интересно.

Я видел, что несколько уважаемых участников форума вашу идею поддержали. Интересно, какой результат они имеют в виду?

С уважением,
Георгий.

PS: если нужны диаграммы - могу показать, но обычно ужасно мучаюсь с их присоединением. Уверен, вы и сами можете легко это сделать

Георгий Лейбович пишет: чтобы сделать главный шаг в трансформации компании - научить персонал развивать компанию самостоятельно, уже без консультанта и наставника

Рад "видеть" вас, Георгий!
Мне кажется, что Дмитрий и не ставит цель создания команды, которая сможет самостоятельно решать свои проблемы. Его цель - "получить совместный вдохновляющий результат". Причем персонал компании должен четко выполнять распоряжения временного управляющего. Сомневаюсь, что это можно назвать обучением.
С другой стороны, консультант не может не ставить свои бизнес - цели. Вот если бы ему платили за то, что на протяжении следующих лет показатели работы предприятия продолжали бы расти, вот тогда консультант был бы заинтересован в создании команды из специалистов предприятия, а может даже продолжил бы работу (пусть в меньшем объеме) на данном предприятии.

Юрий Рыбалка пишет: А как это будет выглядеть для конкретно данного рассматриваемого случая?

Мое видение данного конфликта




Анализ диаграммы разрешения конфликта в файле EC1.doc

Привет, Александр.
Вы совершили ошибку под номером 6 (см. Деттмер): инверсия причины и следствия. "Получить прирост эффективности деятельности" может быть следствием (результатом) "Сделать управленческую парадигму компании более эффективной", но никак не наоборот. Незачёт
Александр, помните, я Вам рассказывал, что большинство "кривых ДРК" - это результат пренебрежения последовательностью построений. Все эти бредовые тучи высасываются из пальца, а не вытекают логически из ДТР с его UDE, причём правильно построенного на основе сравнения с Деревом промежуточных целей. При последовательном построении вы постоянно контролируете логику и труднее пропустить ошибку в логике. Не следуйте дурным примерам.

Чтобы ещё больше не расстраиваться, не смотрел дальнейший анализ.

Георгий Лейбович пишет: Вы совершили ошибку под номером 6 (см. Деттмер): инверсия причины и следствия. "Получить прирост эффективности деятельности" может быть следствием (результатом) "Сделать управленческую парадигму компании более эффективной", но никак не наоборот. Незачёт

Согласен! На самом деле, я имел ввиду "Получить прирост эффективности в рамках проекта", как доказательство того, что предлагаемые решения имеют практический эффект и могут служить основанием для изменения парадигмы.
Но если честно, то конечно это чисто иллюстративная диаграмма. Очевидно, что в это проблемной ситуации нужно разбираться серьезно, но я не являюсь консультантом, впрочем, может это и хорошо)))

На берегу озера доярка Маша доила корову. В водах озера отражалось всё наоборот?

Как сказал один из персонажей "Москва слезам не верит": "Переведи!?" Теперь уже до утра.

Георгий Лейбович пишет: Все эти бредовые тучи высасываются из пальца, а не вытекают логически из ДТР с его UDE, причём правильно построенного на основе сравнения с Деревом промежуточных целей.

Как бы Вы провели границы системы? Ведь напрашивается объединить предприятие и консультационную фирму в одну систему и строить диаграмму промежуточных целей для такой обобщенной системы. Однако, есть ли у такой системы общая цель? Ведь конфликт, как мне кажется, именно в том, что цели у предприятия и у консультанта различны!

Георгий Лейбович пишет: Почему я задал вопрос об устойчивости? Один из крупнейших специалистов в области обучения качеству, доктор Шолтес, экспериментально установил, что для того, чтобы сделать главный шаг в трансформации компании - научить персонал развивать компанию самостоятельно, уже без консультанта и наставника - требуется в лучшем случае не меньше года обучения персонала, просто раньше мозги не срабатывают и не меняется культура. Японский же известный специалист в этой области, доктор Кано, утверждает, что японцам требуется не менее 3 лет. Если вы умудряетесь устойчиво преобразовать компанию за такой короткий срок, то у вас должны быть супернаходки, что крайне интересно.

Нет, Григорий, это не устойчивое преобразование. Через 6-12 месяцев заказчик либо признает, что ты делаешь что-то неординарное, и тогда - пролонгация договора, либо начнет употреблять, то что сделано, по своему усмотрению.
За 6-12 месяцев вовлеченность будет на уровне 50%, и лидера, который вырос изнутри в новой культуре, еще не получим.
Но и супернаходки конечно есть производительность и прибыль научились очень быстро прокачивать