А цель должна быть что? По Демингу?

Александр Филонов пишет: А цель должна быть что? По Демингу?

Это Дуглас Т. Росс "Методология структурного анализа и проектирования" (SADT)

Абсолютно единодушен с выводами Д.Кима. Действительно, вижу назревшую необходимость в такой форме управления, как "внешний интерим-менеджмент" и сам активно иду по этой стезе.

Дмитрий Стукалов пишет:
Именно поэтому и нужны необходимые условия, которые Вы перечислили. Но, помимо этого, нужна еще сила, воля, и, главное, независимость внешнего эксперта.

Вот-вот, НЕЗАВИСИМОСТЬ ВНЕШНЕГО! Однако почему-то организации, приглашая такого внешнего эксперта, часто все равно норовят сделать его "своим", штатным сотрудником. Ввиду того, что трудовое законодательство несовершенно, или ввиду того, что они плохо знают это законодательство. Зачем?? Чтобы потом, "впитав его" в свою культуру, которая сдерживает прогресс организации (ведь если бы было иначе, ей не понадобился бы гуру извне), подавить его потенциал изменений?

Это странный парадокс. Ведь ценность этого внешнего эксперта именно в том, что он - носитель "более совершенной" организационной культуры, которой он научился в "более совершенной" организации, и польза для заказчика, казалось бы, в том, чтобы перенять у него эту культуру. Однако же, организации как системе свойственно защищать свою целостность и ради этого противиться изменениям. Поэтому организации стремятся взять "носителя перемен" под свой административный контроль.

Более того, организации не могут точно определить, в каком качестве они хотят видеть такого приглашенного эксперта: в качестве внутреннего коуча или в качестве операционного менеджера со всей полнотой власти и ответственности? Ведь велик соблазн оценивать "эффективность" его работы в достижении операционных KPI... А это совершенно различные роли, и комбинировать их в одном лице не только вряд ли возможно, но и вряд ли правильно, это размоет концентрацию и ответственность.

Генеральный директор на полгода-год - это, мне кажется, маловато... ведь за это время будет только-только раскручен маховик изменений, а потом его нужно поддерживать - с одной стороны, чтобы он не затух, а с другой - чтобы не раскрутился неуправляемо, не расшатал систему до разрушения...

Иными словами, для того чтобы не произошло "самоудушения", "всасывания" носителя новой культуры в "старую" систему деловых отношений, первое лицо организации должно понимать этот парадокс и принять правильное решение, не поддаться давлению своей организации. Или кто-то должен ему объяснить... Кто? Разве не тот, кого "приглашают"? Я думаю, это именно Его задача. И сейчас я как раз ищу те слова, образы, аргументы, которые позволят кратко и емко донести эту идею до высшего руководителя.

Вот бы нарисовать этот парадокс диаграммами системной динамики...

Юрий Рыбалка пишет: первое лицо организации должно понимать этот парадокс
Вот бы нарисовать этот парадокс диаграммами системной динамики...

Скорее всего здесь конфликт:
1 Носители "Глубинных знаний" должны оставаться независимыми;
2 Носители "Глубинных знаний" должны стать частью системы.
Нужно выявить исходные предположения и найти ложные и, на основе анализа этих предположений, сформулировать прорыв (инъекцию), устраняющий это конфликт.
Мне кажется, что прорыв заключается в применении сократовского метода - вспомните книгу "Цель"!

Александр пишет:

Юрий Рыбалка пишет: первое лицо организации должно понимать этот парадокс
Вот бы нарисовать этот парадокс диаграммами системной динамики...

Скорее всего здесь конфликт:
1 Носители "Глубинных знаний" должны оставаться независимыми;
2 Носители "Глубинных знаний" должны стать частью системы.
Нужно выявить исходные предположения и найти ложные

Ну вот это и есть ложное: "2 Носители "Глубинных знаний" должны стать частью системы." Почему, зачем? Кто это сказал? Почему 1 не ложное, я вроде обосновал. А про 2 - я не вижу обоснования, это больше похоже на "хотелку" - типа, так принято.

Мне кажется, что прорыв заключается в применении сократовского метода - вспомните книгу "Цель"!

Ну что ж, и это не исключено. А как это будет выглядеть для конкретно данного рассматриваемого случая?

Внешний должен вести себя по принципу - пришел, увидел, оборзел. Тогда все получится. А внутрь приходит человек, пока поймет в какую вертикаль ему лучше встроиться, чтоб хоть что-то получилось, так уже и забыл зачем пришел.
Да и гендиру тоже, несмотря на все гарантии, как только начнешь давить конторские гнойники, визг, писк такой, что затмевает все рекорды по прибыли и производительности. Поэтому договор и юристы - есть вопросы к результату? Нет? Все свободны.

Александру - не надо смешивать понятия. Глубинные знания (по Демингу) имеют четкое определение и состоят из 4-х пунктов. Каких?

Если в системе глубинные знания (по Демингу) УЖЕ есть, то зачем им приходить? (Тем более извне).

PS Сорри за реплику не вовремя.

Юрий Рыбалка пишет: А как это будет выглядеть для конкретно данного рассматриваемого случая?

Применение Сократовского метода наглядно продемонстрировано в книге Голдратта "Цель". Консультант не говорит, что надо делать управляющему, а задает наводящий вопрос, ответ на который должен найти управляющий. Таким образом, персонал управления сам ищет причины своих проблем, и сам находит решения.
По поводу конфликта наверное Виктор Васильевич лучше растолкует.

Александр Филонов пишет: Если в системе глубинные знания (по Демингу) УЖЕ есть, то зачем им приходить? (Тем более извне).

Проблемная ситуация, которую нам предложили обсудить следующая - консультант предлагает внедрить совокупность мероприятий, которые повысят эффективность работы предприятия. Рассматривается два метода выполнения проекта: 1 консультанты остаются независимыми,
2 консультанты на время проекта становятся работниками предприятия.
Глубинные знания появились из известной фразы Деминга, о том, что глубинные знания приходят в систему извне.
Таким образом, консультанты пришли из за того, что в данной системе глубинные знания (знания о том, что делать для повышения эффективности). Здесь на рассматриваются составляющие глубинных знаний (понятие системы, теория познания, вариабельность, психология), а термин используется как обобщенный образ тех знаний, которые нужны предприятию, для улучшения деятельности.