Вальчук Виктор Васильевич пишет: Дело в том, что когда вы правильно проведете анализ ВСЕХ проблем, у вас останется несколько (скорее всего одна)...

Естественно! Это низкая эффективность работы предприятия. Ведь нет предела совершенству!? А как позвольте есть этого слона? Наверно по частям. При проведении диагностики предприятия мы их определели 8. Но это дело вкуса и совсем не принципиально. Далее эти 8 делятся на свои части и т.д. Но здесь уже начинается сказываться специфика конкретного предприятия и наличия у него проблем. Так вот я утверждаю, что необходимо организовывать работу по всем 8 направлениям одновременно. Т.к. чаще всего это совпадает с орг структурой предприятия и люди по данным направлениям имеются. Состояние систем управления предприятиями настолько плачевно (в основной своей массе), что большинство мероприятий будут беззатратные и их можно и нужно реализовывать. О затратных мероприятиях речь отдельная и решение там принимается, как я уже писал в порядке приоритетов. Подчеркиваю, что работа должна вестись по всем направлениям без исключения.

Андрей Николаевич пишет: Подчеркиваю, что работа должна вестись по всем направлениям без исключения.

Категорически с вами не согласен. Как практик. Это моя работа
Ограничение - возможности того, кто стоит во главе изменений. Вокруг которого агенты изменений, серые и черные. Изменения нужно во-первых, обслужить методически, координировать и постоянно что-то поправлять. Во-вторых, основное время уходит на сопротивления. В третьих, периодически необходимы коренные изменения в намеченные сценарии т.к. задачи большой сложности невозможно глубоко просчитать
Поэтому главная и самая сложная задача - найти кончик нитки, за которую распутать клубок
Концентрация-основа стратегии
Практический совет - никогда не ведите кровавую войну больше, чем с двумя серьезными подразделениями

Михаил Шустер пишет: Практический совет - никогда не ведите кровавую войну больше, чем с двумя серьезными подразделениями

Согласен, что в реальной практической работе (особенно при внедрении неких инноваций) основная энергия руководителя затрачивается на преодоление "пассивного сопротивления".
А как быть, если таких сопротивляющихся подразделений более 2-х?

В этой связи хочу обратить Ваше внимание на сообщение Андрея Богданова #21124, где он предлагает рассмотреть в связи с проблемой культуры группового мышления эффект манипулирования групповым мышлением. - Это, на мой взгляд, очень интересный предмет для обсуждения.

Если анализ проведен действительно хорошо, у вас останутся почти все проблемы. Просто в руках появится кончик нитки, за который можно размотать весь клубок
Это реально очень сложно.

Михаил Михайлович, а Вы не допускаете случая, при котором анализ выявит одновременно несколько "кончиков нитки", причем, потянув за один из этих концов, мы запутываем остальные концы еще глубже в клубок проблем?

Евгений Фролов пишет: случая, при котором анализ выявит одновременно несколько "кончиков нитки", причем, потянув за один из этих концов, мы запутываем остальные концы еще глубже в клубок проблем?

Сплошь и рядом. Именно эту ситуацию некоторые называют "локальная оптимизация", а некоторые другие - отсутствие системного мышления А есть еще потомки Македонского с мечом - те тупо опасны

Ключевая проблема - про нужный кончик понимают единицы, а вопросы решает - большинство. А кончик обычно находится не там, где это большинство понимает

Например, внедрение АСУ нужно начинать с НСИ - нормативно справочной информации. Аз. Накабука! - кричит масса и в воздух чепчики бросает. А результат - не колосится. Бадягу прикладывали, зеленой краской красили, яйцом выкатывали, с бубнами танцевали - нет, зараза, не хотит.

Т.е. правильно организовать мышление большинства - главное, ибо оно сопротивляется т.к. считает вопрос недостойным. Но, боюсь, это искусство, а не технология. Получается, опять про филина и мышей

Михаил Шустер пишет: Но, боюсь, это искусство, а не технология. Получается, опять про филина и мышей

В целом согласен. Но, боюсь, там все-таки есть элементы технологии. До которых можно попытаться добраться. Если не будут мешать боцманы. Которым неймется трясти.

Игорь Балакерский пишет: Думаю, тот случай, когда должна быть представленна совершенно оригинальная точка зрения (желательно авторская) на заявленную тему и решение проблемы (лучше практический опыт иллюстрирующий хорошую теорию). Возможно, необходимо показать личные проблемы с этой самой "культурой" при развёртывании СВОИХ ПРОЕКТОВ, чтобы можно было вступить в дискуссию, и привнести свой опыт. Мне пока не понятен меседж темы. И, вынужден, согласиться с Рыжкиным

Месседж темы, или Второй заход на взлет

Мне не дает покоя тема группового диалога (точнее – МНОГОлога), группового мыслительного процесса.
Именно «не дает покоя», то есть стучится в сознание откуда-то из глубин интеллекта. У меня нет ответа на эту проблему. Есть только ощущение ее важности. Поэтому я решил открыть эту тему.

Если окажется, что тема интересна другим – возможно, мы общими усилиями продвинемся в понимании проблемы и, возможно, даже выйдем на конкретные результаты, конкретный выхлоп, выход процесса. Если окажется, что тема неинтересна Сообществу – она умрет естественным образом. Я же не буду писать посты, ставить по ним вопросы, давать ответы, спорить, шутить – и все это делать один.

Теперь подробнее о предмете обсуждения.
Воспользуемся аналогией со спортом высоких достижений.

Есть хоккейная команда. Состоящая из игроков.
К игрокам как к спортсменам предъявляются определенные требования. Чтобы игрок хорошо играл, он должен соответствовать двум группам требований.

1. Его организм должен изначально отвечать определенным психофизиологическим требованиям (по нервной устойчивости, по выносливости, крепости связок, спирометрии, вестибулярке и т. д.). Если организм не «проходит» по этим критериям – ребенок не может рассчитывать на то, что попадет в сборную страны. Важно знать эти физиологические требования, чтобы не потратить кучу времени на неперспективного спортсмена.

2. Он должен уметь играть. То есть соответствовать требованиям хоккея как игры. То есть он должен овладеть массой умений: резко стартовать и резко останавливаться, обводить соперника, точно и сильно бросать по воротам, видеть поле, обладать тактической грамотностью и т. д. Это приобретаемый комплекс умений на базе наличия соответствующих психологических, психофизиологических и физиологических характеристик – см. пункт 1.

Если все игроки команды соответствуют этим двум группам требований – можно рассчитывать на успех в чемпионате.

Конец аналогии.

Есть группа людей, собравшаяся решить какую-то проблему. И есть некоторая специфическая деятельность этих людей, как игра в хоккей – деятельность хоккеистов. Например, совещание. Эта специфическая деятельность накладывает на людей определенные требования, как хоккей – на людей, играющих в хоккей. Чтобы группа отработала результативно, по-видимому, ее члены должны соответствовать этим требованиям.
Если эти требования не выполняются, то еще до начала работы правильнее будет разойтись и не тратить время и ресурсы. То есть не проводить совещание.
Можем ли мы что-то сказать о том, какие это должны быть требования?

Вот, собственно, Игорь, мой месседж.

А ниже – мои соображения об этих требованиях.
Отталкиваясь от классификации Деминга, на которую указал Жаринов.

Первую группу требований я попробую назвать культурными требованиями. Деминг это называет культурным аспектом выбора при принятии решений. Шустер называет это искусством.
Это аналог психофизиологических требований к спортсмену.
Что туда входит? Надо думать. Уже есть некоторые соображения по результатам 12 страниц еще не взлетевшей ветки. Ну, например, понимание неизбежной ограниченности своей модели обсуждаемой ситуации, своей точки зрения. Признание интеллектуального равенства всех членов группы.

Вторую группу требований я бы назвал рационально – технологическими (рациональный аспект выбора при принятии решений по Демингу, или технология по Шустеру).
Это то, чему можно научиться, это некоторые правила и техники групповой работы. Формулирование цели. Обрисовывание контекста. Контроль принятия цели участниками. Согласование формы ожидаемого результата. Регламент работы. И другие подобные вещи, которые можно взять, например, из правил подготовки и проведения совещаний.

Выхлоп, выход, сухой остаток ветки мне видится как некоторый согласованный нами перечень этих двух групп требований. Типа расширенного и углубленного варианта «Правил форума», опубликованных здесь, на Линзоне. Мне кажется, весьма конкретный результат совместной работы.

Я собираюсь сделать сводку промежуточных результатов, но все никак не доберусь - то Рыжкин, то Питеркин, теперь вот неожиданно для меня - Балакерский.

Смотрите, что получается. Чтобы человека допустить до лечения другого человека, его пять лет мурыжат в вузе и в течение этих пяти лет через экзамены проверяют на соответствие массе требований к профессии.
Если хоккеист (ну, допустим на секунду) не знает, что такое пас, и никогда им не пользуется (то есть, когда к нему попадает шайба, он не расстается с ней до броска по воротам или пока не отберут соперники) – он тут же вылетит из команды.

И вот каждодневная, каждочасная ситуация на работе. Несколько человек собрались порешать вопрос. Может быть, пора сформулировать требования к этим людям и к этой процедуре? Обратите внимание, что мы уже начали это делать. Лейбович предупредил о согласовании парадигм, Шустер – о согласовании уровней абстракции, Богданов - о контроле за манипуляциями группой со стороны отдельного участника.


Специально для Балакерского – Третий заход на взлет

Коллеги, меня давно беспокоит одна проблема.
Уже много лет я постоянно вижу, как на форумах умные, уважаемые люди вдруг перескакивают с предмета обсуждения на взаимные оскорбления.
Ближайший и эмоционально переживаемый мной пример – ветка про системное мышление , на последних страницах которой крутые профессионалы, опытные специалисты, умницы и при этом люди почтенного возраста вдруг резко перешли на личности и начали грубить друг другу. Не услышав предупреждения одного модератора, продолжали выяснять отношения до тех пор, пока не кончилось терпение другого модератора.

ПОЧЕМУ это происходит? Каковы причины этого распространенного явления? А ссоры на работе? А неэффективность наших коммуникаций, наших совещаний? Можем ли мы понять эти причины и сформулировать некоторые требования к культуре групповой мыслительной работы, чтобы на ранних стадиях диагностировать риски неэффективности, риски порчи отношений?

Призываю коллег взлетать и разбираться, а не выяснять, на тот ли самолет вы сели, не нужно ли лететь в другую сторону, и вообще почему Ксенчук залез в кресло пилота надо его туда больше не пускать.

Андрей Николаевич пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Значит вам Андрей Николаевич нужно еще раз подумать о смысле ТОС...

Виктор Васильевич, это как раз то, что мне не очень нравится в ТОС. Эта теория предлагает сосредоточится на ОДНОМ месте. Я говорю, о том, что необходимо провести анализ ВСЕХ имеющихся проблем в ПСЦ. И НЕМЕДЛЕННО начать ими заниматься в соответствии с приоритетом и имеющимися ресурсами. Хотя в принципе последовательность решения ВСЕХ проблем не так важна, скорее важна скорость их решения и окончательность (т.е. чтобы они в последующем не повторялись).

...так всё же, как поступить - развилка принципиальная - "вести анализ ВСЕХ имеющихся проблем...", или, сосредоточиться на ограниченом перечне (в пределе - сосредоточиться на ОДНОМ месте)?

...пойдём от общего к частному. Сначала цитата:
"Развитие систем идёт неравномерно; чем сложнее система, тем неравномернее развитие её частей.
Неравномерность развития частей системы является причиной возникновения технических и физических противоречий и, следовательно, изобретательских задач. Например, когда начался быстрый рост тоннажа грузовых судов, мощность двигателей быстро увеличилась, а средства торможения остались без изменения. В результате возникла задача: как затормозить, скажем, танкер водоизмещения 200 тыс. тонн. Задача это до сих пор не имеет эффективного решения: от начала торможения до полной остановки крупные корабли успевают пройти несколько миль..." (кн. Г,С. Альтшуллер. Творчество как точная наука")

Пример из моей практики: Организация быстро росла путём наращивания числа и площадей магазинов сетевой розницы. Для наилучшего обслуживания запросов сетевой розницы на центральном распределительном складе была внедрен кросс-докинг (примитивный, правда, но...вполне работоспособный)

(Для справки. Кросс-докинг (англ. cross — напрямую, пересекать, англ. dock — док, погрузочная платформа, стыковка) — процесс приёмки и отгрузки товаров и грузов через склад напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения)

Но ...в какой-то момент в пики продаж (предновогодние праздники) на путях неразгруженными осталось порядка 10 вагонов. В ходе обследования склада, выяснилось, что производительность зоны приёмки (бизнес-процессы зоны приёмки) резко отстали от производительности зоны отгрузки/экспедиции (бизнес-процессы отгрузочной экспедиции). В результате возникла задача: как на имеющихся ресурсах поднять общую пропускную способность склада с тем, чтобы, как минимум, к очередным пиковым продажам система не захлебнулась.

То есть, ещё раз, если принять, что по мере усложнения систем - в том числе организационно -производственных - отдельные подсистемы будут опережать остальные, то это будет приводить как в выше приведённых случаях к противоречиям.

Противоречие - это есть взаимоисключающие требования к одному элементу системы. В моём примере к приёмке склада было предъявлено требование: с одной стороны приёмка должна обеспечить максимально полную переработку ВСЕГО товара, а с другой стороны в магазинны должен быть незамедлительно отгружен товар, и, соответственно, переработан в приёмке, пользующийся максимальным спросом.

Вот этот самый элемент системы - в моём случае - зона склада "Приёмка" - , испытывающая взаимоисключающие требования в ТОС, например, называется ресурсом ограниченной мощности (РОМ). И для следующего шага развития всей системы, нужно прежде всего разрешить противоречие вот этого самого РОМ (желательно Идеально, то есть без дополнительных внешних ресурсов), чтобы мы могли развиваться.

Теперь главный вопрос: ЗАЧЕМ МНЕ ЗАНИМАТЬСЯ ВСЕМИ ПРОБЛЕМАМИ СКЛАДА (а их, поверьте, на любом складе более чем достаточно), если есть ограничение "Приёмка", "расшив" которое склад может продержаться до ввода новых мощностей? Думаю ответ очевиден, как и очевиден ответ на вопрос: так, всё же, заниматься всем подряд - всеми Проблемами, даже введя приоритеты, или же- ограниченным перечнем проблем, сулящих значительную выгоду?

Ксенчук Евгений пишет: Специально для Балакерского – Третий заход на взлет

...специально для Ксенчука. Лет двадцать пять веду и организую мозговые штурмы в рамках группового решения тех или иных производственных проблем. Мозговые штурмы веду не по принципу "давайте поговорим на тему", а прежде всего специальным образом А) подготовившись сам по проблеме, что предлагаю к решению; Б) предварительно знакомлю группу с некоторыми правилами ведения МШ, которые разработал ещё Осборн. Так вот, одно из правил гласит, что в ходе ведения мозгового штурма необходимо отделить процесс генерации от критики, а под критикой понимается, в том числе действие, когда в ответ на выдвижение той или иной идеи кто-то выдвигает незамедлительно свою. Одно из правил МШ - это правило развития любой идеи, но никак не тут же "гнобление" альтернативной. Особенно это правило касается модератора, который должен сделать всё для развития альтернативных точек зрения, а не глушить их (эти мещающие рыжкины, балакерские и пр.)


На мой взгляд Рыжкин выдвинул, пусть в несколько резковатой форме, всего лишь, точку зрения, что в основе группового мышления ДОЛЖЕН ЛЕЖАТЬ ПРЕДМЕТ, а не копания в человеческой натуре. В общем то, мне эта точка зрения близка. И я уже неоднократно упоминал об этом специально для Вас, в том числе в ветке про системное мышление. Евгений, вы эту точку зрения встречаете весьма враждебно, либо замалчиваете.

Так вот, если вы смодерировали ветку, то будьте добры, как в том старом добром мозговом штурме, довести САМИ, в том числе, и идею Рыжкина до логического завершения, без всякой эмоциональности и предельно заинтересовано.

ЗЫ...И, пожалуйста, не переводите всё в разряд "грубости" (когда грублю, поверьте, то это совсем по другому происходит) Сугубо производственный вопрос и ничего личного! Ещё раз, с моей стороны, личная просьба к Вам быть на высоте модератора ветки

Игорь, у Вас какая-то обида сквозит. На что? Я совсем не понял.
Я (в предпоследнем посте) похвалил Ваш вопрос, он позволил мне как кажется, более четко еще раз сформулировать задачу, я долго писал этот пост. Где я там переступил грань?

Все-все, увидел Ваше последнее редактирование. Упрек понятен и по форме, и по сути (не глушить альтернативные точки зрения). Принимается. Извините. Буду стараться быть более строг к себе, без вольностей (ну хочется иногда чуть пошалить...)

...хорошо, думаем дальше