Да, честность отчета безусловно заслуживает уважения. По крайней мере, оставляет надежды на улучшение.

Но возникают вопросы. На основании каких критериев делается вывод, что материальная мотивация не сработала? Давайте их все-таки перечислим. Например для топов. Не является же этим единственным критерием "отсутствие конфликтов между топами?"

Замысел бонусной части для топов состоял в том, чтобы стимулировать командную работу восьми топов, включая директора.

А зачем нужна была эта самая командная работа? Чем она лучше, чем некомандная? Наверное предполагается, что командная работа быстрее приведет к каким -то лучшим результатам. Каким именно? Может размер прибыли (или что-то другое)? А был ли достигнут тогда этот самый размер прибыли?

На самом деле, мой вопрос к Евгению все тот же. Евгений, как можно планировать какие-то показатели деятельности, и надеяться, что они сработают (и огорчаться, что они не сработали), если вы УБЕЖДЕНЫ, что никакой цели у организации нет, и что деятельность организации понимают только несколько человек, в нее входящие? Вы то сам, входите ли в их число? Судя по результатам, нет. Но ведь те, кто поручил вам построить систему мотивации, получается тоже не входят? Тогда напрашивается вывод - в этой организации никто не понимает, чем регулируется в ней деятельность.

Лично для себя я в очередной раз убедился в том, что наше поведение определяется факторами, лежащими глубже, чем глубина погружения материальных стимулов.

Не может ли быть этот вывод очередной ловушкой?

Что, если было что-то, что мешало людям действовать исходя из предложенных материальных стимулов? Было ли предложенное решение по материальному стимулированию действительно решением, а не локальной оптимизацией? Если материальное стимулирование - решение, в чем заключалась проблема?

Честно говоря, у меня не укладывается в голове, как может сформулировать корневую проблему предприятия человек, отрицающий наличие у организации цели (Нет цели - нет и проблем в ее достижении).

Ксенчук Евгений пишет: 1. ... По результатам моих наблюдений в течение 9 месяцев я не увидел влияния принятой схемы стимулирования на поведение топов. Никакого желания двинуться навстречу друг другу, чтобы лучше сработать и больше заработать, на мой взгляд, не появилось. Лично для себя я в очередной раз убедился в том, что наше поведение определяется факторами, лежащими глубже, чем глубина погружения материальных стимулов. Вывод: данная схема не сработала.

А по-моему, Евгений, все сработало именно так, как и было задумано. Чему же здесь удивляться, если топы не являются собственниками (хозяевами) предприятия?

Виктор!
С Новым Годом!
И старыми вопросами!

Еще раз.

У организации как системы нет цели в смысле предназначения. Система спонтанно эволюционирует как результат всех взаимодействий всех участников как друг с другом, так и с окружением.
Но у руководства организации есть продекларированные(проговоренные, прописанные) цели в смысле end, goal.

В нашем случае одна из целей руководства (в том числе моя - пока я на работе и честно играю в работу )- достижение согласованного взаимодействия двух основных частей организации: разработчиков и производственников.
Одним из инструментов достижения такой цели я видел материальную мотивацию, привязанную к основным итоговым результатам работы компании, что по моему замыслу должно было стимулировать командную работу.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...Честно говоря, у меня не укладывается в голове, как может сформулировать корневую проблему предприятия человек, отрицающий наличие у организации цели (Нет цели - нет и проблем в ее достижении).

Просто Евгений не сформулировал цель предприятия - повышать скорость получения прибыли (throuput) за счет надлежащей организации производства и повышении уровня капитализации бизнеса.
Он занимается, как я понимаю, проблемой формулирования цели управления коллективом сотрудников предприятия, при этом, заметьте, оценивает получаемые (точнее, наблюдаемые) результаты именно по критерию достигнутого уровня throuput на заданном интервале времени.

Ксенчук Евгений пишет: У организации как системы нет цели в смысле предназначения. Система спонтанно эволюционирует как результат всех взаимодействий всех участников как друг с другом, так и с окружением.

Это спорный тезис, Евгений.

Ксенчук Евгений пишет: У организации как системы нет цели в смысле предназначения. Система спонтанно эволюционирует как результат всех взаимодействий всех участников как друг с другом, так и с окружением.
Но у руководства организации есть продекларированные(проговоренные, прописанные) цели в смысле end, goal.

Вашим клиентам, думаю будут очень интересно об этом узнать, что у вашей организации нет предназначенья. Хотя бы выполнять для них работы в срок и в соответствии с ТЗ. И вашим собственникам тоже будет интересно, что нет такого предназначенья, как удовлетворять клиентов из числа госучреждений. И сотрудники, думаю тоже будут удивлены (они стремятся стать профессионалами в программировании, а поступили в организацию, у которой нет предназначенья их развивать далее). Хотя да, я же забыл - для них кроме зарплаты ничего не существует...

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Хотя да, я же забыл - для них кроме зарплаты ничего не существует...

Я этого нигде не утверждал. И стою на противоположных позициях. Трагедия нашей страны, которая проявляется и в управлении организациями - неуважение человека человеком.

Виктор, предлагаю вернуться в профильную ветку "системное мышление..."
Я для Вас писал длинный пост 17084, на который Вы не ответили.
Ответил Жаринов постом 17109.
Я ему (имея в виду и Вас) подробно ответил постом 17118, он мне - постом 17149, с которым я в целом согласен.

Евгений Ксенчук пишет:

1.По результатам моих наблюдений в течение 9 месяцев я не увидел влияния принятой схемы стимулирования на поведение топов. Никакого желания двинуться навстречу друг другу, чтобы лучше сработать и больше заработать, на мой взгляд, не появилось. Лично для себя я в очередной раз убедился в том, что наше поведение определяется факторами, лежащими глубже, чем глубина погружения материальных стимулов. Вывод: данная схема не сработала.

А что если принятая система мотивирования просто не учла действительных потребностей топов? Ведь они по иерархии Маслоу уже далеко не на нижних ступеньках пирамиды… А данная схема разве как-то учитывает удовлетворение потребностей высших уровней пирамиды?

2. Годовое премирование прошло гладко, без проблем.

А что значит «прошло без проблем»? У администрации есть чувство полного удовлетворения и ощущения/факты, что годовая премия выплачена за действительно достигнутые результаты, соответствовавшие ожиданиям?

3. Квартальное премирование.

* * *

Вывод. Квартальная схема не сработала. Это сейчас моя головная боль.

Еще мне кажутся существенными такие «технические» соображения.

1)Вроде бы, когда система мотивации принималась, она обсуждалась и согласовывалась с коллективом, и было «впечатление» согласия с ней большинства? Однако, подведение итогов года показало, что согласие было формальным, на деле люди не смогли выполнять те принципы, которые были заложены в систему мотивации, так? Что произошло? Согласие было «ненастоящим»? Или в ходе реализации эксперимента выявились неучтенные людьми обстоятельства, которых они не ожидали и не предполагали, что эти обстоятельства будут препятствовать выполнению исходных договоренностей? Достаточно ли четко и подробно сформулированы эти исходные договоренности, чтобы можно было призвать людей к их выполнению, несмотря на вновь открывшиеся обстоятельства? (ведь «на берегу» договариваются не затем, чтобы пересматривать договоренности «в море».)

2)Те два топа, которые были против предлагаемой системы мотивирования – остались ли они в компании? Оказалось ли, что реализовались их опасения, что их аргументы/прогнозы/оценки были справедливыми?

3)Полагаю, нужно понимать, что в любом случае, любая новая схема мотивирования предполагает изменение мировоззрений и мнений участников. А это не может произойти в столь короткие сроки (меньше чем за год), для этого нужно пройти несколько итераций, циклов прямой/обратной связи и анализа отклика системы. Поэтому делать какие-то окончательные заключения «сработала или не сработала» система вообще слишком рано. Если максимальный цикл – год, значит должно пройти хотя бы 3-4 таких цикла, чтобы увидеть реальные трансформации системы (произошли они или нет).

И самое главное, на мой взгляд. Чтобы добиться прогресса, анализ результатов внедрения не должен производиться «в замкнутом пространстве». Необходима живая коммуникация с участниками «эксперимента». К ним необходимо направить обращение, содержащее анализ полученных результатов, сопоставление их с ожидаемыми, огорчение руководства организации в связи с не совсем удачными результатами эксперимента, и запрос обратной связи – что нужно улучшить, чтобы достичь поставленных целей? И это будет, ИМХО, крайне сильный ход.

Промежуточный отчет-2

1. Основную идею годового премирования (премирование за интегральный вклад в результаты работы компании за год) никто не подвергает сомнению.

2. Основную идею квартального премирования никто не подвергает сомнению.
Напомню, основная идея, заложенная в "Принципы материального стимулирования" следующая. Нормальное выполнение должностных обязанностей компенсируется зарплатой и не является предметом премирования. Премируются дополнительные усилия отдельных сотрудников, привлекаемых на важные и срочные работы.

3. Проблема состояла в нахождении механизма, порядка квартального премирования. Об этом был первый промежуточный отчет

В марте-апреле долго искали вариант, в конце концов пришли к новой редакции Регламента квартального премирования, которая утверждена директором неделю назад. Вот она.

РЕГЛАМЕНТ
НАЧИСЛЕНИЯ И ВЫПЛАТЫ РАБОТНИКАМ КВАРТАЛЬНОЙ ПРЕМИИ

1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Данный регламент регулирует порядок начисления и выплаты квартальной премии (далее, КВ) работникам ООО ....

2. УСЛОВИЯ НАЧИСЛЕНИЯ КВАРТАЛЬНОЙ ПРЕМИИ
2.1. Цель квартального премирования – поощрение и компенсация усилий сотрудников по выполнению ими важных для компании, срочных задач. КВ выплачивается за выполнение работ, превышающих повседневные должностные обязанности работника, в соответствии с Разделом 3 СТК-6.7-2012 «Принципы материального стимулирования».
2.2. Размер КВ устанавливается в твердой денежной сумме (в рублях) и определяется исходя из выполненного дополнительного объема работы.
2.3. КВ не является обязательной формой оплаты труда для каждого работника.
3. ПОРЯДОК ОПРЕДЕЛЕНИЯ И УТВЕРЖДЕНИЯ ПРЕМИИ
3.1. До 20 января приказом директора на текущий год определяются лимиты премиальных фондов следующих руководителей:
• технического директора
• директора по производству и режиму
• главного бухгалтера
• директора по организационному развитию
• коммерческого директора
3.2. Перечисленные в п. 3.1 руководители на основе СТК-6.7-2012 «Принципы материального стимулирования» самостоятельно определяют критерии, условия, порядок премирования в рамках своих лимитов премиальных фондов.
3.3. Неиспользованный остаток премиального фонда может быть использован в следующих кварталах. Неиспользованный остаток квартальных премиальных фондов на следующий год не переносится.
3.4. Контроль и учет использования премиальных фондов осуществляет служба по работе с персоналом.
3.5. За 7 рабочих дней до окончания квартала (по итогам IV квартала – за 10 рабочих дней) руководители, перечисленные в п. 3.1, передают в службу по работе с персоналом служебные записки на премирование...
Ну, и дальше чисто формальные вещи

Евгений, браво!

Достаточно разумная (в первую очередь своей простотой) схема - пытался мысленно ей пооппонировать и в целом оценил ее здравость.

Но, однако же, возник один вопрос - а как Вы бюджетируете этот фонд? Все 100% или все же закладываете какие-то допущения по экономии? Возможна ли корректировка этого фонда в течение года?