Небольшой промежуточный отчет о результатах внедрения
Кто хочет «въехать» в тему – надо почитать первые несколько страниц этого топика
Принятый в компании документ – во вложении в стартовом посте. Это "Принципы материального стимулирования" - 4 страницы. К нему приложение на двух с половиной страничках, комментирующее Раздел 2 документа - четыре базовых предпосылки. Внимание: остальное - иллюстративные материалы.
В общем, в самой сухой выжимке там заложены две краеугольные мысли.
1. Не надо пытаться подменять мотивацией менеджмент (об этом - Раздел 2 и Меморандум о мотивации).
2. Человек входит в организацию через принятие обязательства работать по 8 часов в день за зарплату. Задача менеджмента - обеспечить его (оплаченную!) продуктивную работу в эти 8 часов. А премии - за достижения и результаты сверх этого (Об этом - Раздел 3).
Суть премиальной системы кратко в следующем.
1. Есть бонусная часть для топов, привязанная к трем основным показателям: годовой выручке, рентабельности (отношении прибыли к выручке) и доле продаж новых продуктов. Бонус выплачивается раз в год по итогам года. 50% бонуса за год Х выплачивается в конце года Х, а остальные 50% - в конце года Х+1, если в году Х+1 показатели рентабельности укладываются в определенные границы. В других схемах премирования (годовой, квартальной) топы не участвуют.
2. Есть годовая премия для всех, кроме топов. В конце года руководство определяет сумму, которую компания может выделить на годовую премию – в виде количества зарплат каждого сотрудника (одна, полторы, две). Это количество зарплат определяет премиальный фонд каждого подразделения. А уже внутри подразделения руководитель распределяет премиальный фонд. Если, скажем, руководством принято решение «годовая премия - полторы зарплаты на сотрудника в среднем», то внутри подразделения руководитель дает кому-то половину зарплаты, кому-то две.
3. Есть квартальная премия для всех, кроме топов. Здесь основной принцип такой. Обычное выполнение должностных обязанностей компенсируется зарплатой и не премируется. Объектом премирования выступают «подвиги» - явное превышение усилий и результатов над оплачиваемым зарплатой уровнем.
Теперь собственно отчет о результатах применения этой системы: бонусной части с марта этого года, годового и квартального премирования – с июля.
1. Замысел бонусной части для топов состоял в том, чтобы стимулировать командную работу восьми топов, включая директора. Имел место конфликт между разработчиками программно-аппаратных комплексов и сектором производства, принимающим разработки и изготовляющим (преимущественно мелкосерийные) изделия. По результатам моих наблюдений в течение 9 месяцев я не увидел влияния принятой схемы стимулирования на поведение топов. Никакого желания двинуться навстречу друг другу, чтобы лучше сработать и больше заработать, на мой взгляд, не появилось. Лично для себя я в очередной раз убедился в том, что наше поведение определяется факторами, лежащими глубже, чем глубина погружения материальных стимулов. Вывод: данная схема не сработала.
2. Годовое премирование прошло гладко, без проблем.
3. Квартальное премирование.
Первое. Далеко не все руководители прониклись базовым принципом «премия – за результаты, явно превышающие оплачиваемый зарплатой уровень». Часть руководителей «хитрила» и пыталась быть доброй за счет организации. От этого предполагался такой защитный механизм. В конце квартала собирается совещание топов, рассматривает весь список премируемых с обоснованиями, контролирует его на соответствие базовому принципу и при необходимости корректирует. Защитный механизм не сработал. Возможно, топы предпочли не обострять отношения друг с другом.
Второе. Стало понятно, что у разных подразделений слишком разная деятельность – по содержанию, по результатам, по уровню зарплаты, и сложно найти универсальный премиальный механизм. В случае нашей компании сильно отличающиеся категории сотрудников – разработчики (высокая доля творческой составляющей в деятельности), производственники (монтажники, настройщики), сотрудники вспомогательных процессов (бухгалтерия).
Третье. Определение руководством какой-то величины «квартального премиального фонда» сразу приведет к тому, что этот фонд тут же будет «выбран». В то же время в случае нашей компании «привязать» квартальное премирование к результатам деятельности сложно. Наши клиенты – крупные госструктуры и оплата за продукцию идет крайне неритмично в течение года.
Вывод. Квартальная схема не сработала. Это сейчас моя головная боль. Так что ветка не заканчивается.
Юрий Рыбалка, с Новым Годом! Я выполнил свое обещание.
Такое количество народу так тащится с этой нематериальной мотивации - вдруг и мне понравится
