У меня горизонтальная структура:

Евгений Колесников пишет: И потребители и персонал и руководство и собственник.

У Вас - вертикальная:

Александр Филонов пишет: А должно быть так:

1. Персонал
2. Руководство
3. Собственник

И above all - Клиент (Общество).

На картинке тоже вертикальная структура...

Евгений Колесников пишет: У меня горизонтальная структура:

...

А сейчас какая? Оглянитесь вокруг!

Вы кажется про цель начинали?

Вот в этом и есть цель - в создании горизонтальной структуры:

Евгений Колесников пишет: И потребители и персонал и руководство и собственник.

Когда каждый из участников процесса создания ценности (персонал, руководитель или собственник) расценивает выигрыш остальных (потребителей, персонала, руководителей или собственников) равным по значимости своему выигрышу

Евгений Колесников пишет: Ну да. Идеальный контроль - тот которого нет, но функция которого выполняется
Вот только путь к идеалу не близкий...

Не смешите мои подковы.Речь не про то, что нет контроля, а про то что нет контролёров. Действовать надо так:
1. Передайте контролёров (с частью их функций) на участок.
2. Перераспределите (отбалансируйте) рабочие операции. Встройте в процесс производства.
3. Выведите освободившийся персонал. Лучших сделайте освобождёнными бригадирами. Вмените им в обязанность, в том числе и работу с несоответствующей продукцией.

На это потребуется от 3 до 12 мес в зависимости от размеров и типа производства.

Александр Филонов пишет:

Вы зачем на социально-политическое устройство наезжаете? Эдак и пролетарии всех стран начнут объединяться!

Александр Филонов пишет:

Алексей Корбачев пишет: Меж тем стоимость одной рекламации для предприятия (в чистом денежном выражении) зачастую не сравнима со стоимостью продукции, которая отбраковывается.
Вряд ли можно назвать такой подход бережливым или Lean-подходом - одна операция, не добавляющая ценности, влечет еще ряд потерь. Хотя, подозреваю, с точки зрения ISO здесь не подкопаешься.

Кому-то приходилось сталкиваться с подобной ситуацией?

Ситуация описана буквально на первых же страницах "Выхода из кризиса".
Деминг назвал это "верхом непонимания проблемы"

«Насколько мы сможем снизить качество, не теряя потребителей?»
Этот вопрос верх непонимания проблемы. И это типичная реакция американского менджмента. В противовес этому японцы упорно идут вперед и улучшают процесс, не глядя на цифры. Деминг "Выход из кризиса"

Александр, вы видимо не вполне поняли, что я имел в виду (не намеренно же передергиваете, чтобы в очередной раз процитировать Деминга?)
Наш клиент - ОЕМ. Его требования к качеству продукции описаны в спецификации. Снижать качество ниже этой, обозначенной планки мы не имеем права и не собираемся. Однако мы имеем дело с лакокрасочным покрытием, а также поверхностью литых пластиковых деталей. Визуальная их оценка оставляет большой простор для субъективности (это очень наглядно показал MSA, который мы проводили в прошлом году). Выбрасывая из-за некорректной субъективной оценки детали, которые являются годными для клиента, мы увеличиваем свой брак (потеря = затраты). Стараясь соответствовать этим завышенным субъективным требованиям - излишне обрабатываем детали (потеря = затраты).
Является ли контроль потерей? Изменяется ли в процессе контроля форма или функционал предмета? Операция, не добавляющая ценности = потеря.
ОТК у нас входит в службу качества.
Для чего упорно совершенствовать качество пытаясь превзойти требования клиента? По-моему, не более, чем красивая идея или популистский лозунг. Речь идет о повышенной себестоимости, за которую не готов платить потребитель.

Алексей Корбачев пишет: Александр, вы видимо не вполне поняли, что я имел в виду (не намеренно же передергиваете, чтобы в очередной раз процитировать Деминга?)

Алексей, мне сложно понять, что вы имеете ввиду. Понятие о качестве у вас своеобразное.

ISO вы в чем-то "подозреваете" (значит не приемлете понимание качества и теории качества с точки зрения ISO).

С Демингом вы не согласны. (По Демингу - улучшение качества не "повышает себестоимость", а наоборот, уменьшает количество дефектов, а следовательно затраты, повышает удовлетворенность клиента, персонала, общества...)

Lean, Деминг, ISO - "близнецы-братья" (как Евгений Колесников здесь уже цитировал). Кто более матери-истории ценен?

Игнорируя одно, и другое, и третье, живя в мире "подозрений", не понимая зачем совершенствовать качество - очень сложно понять, а для чего вы живете?

Мир не стоит на месте. Требования клиента постоянно изменяются. И самые главные требования не указаны в спецификации (извините, это опять из Деминга).

Если вы будете мерять все в терминах "стоимость рекламации (в чисто денежном выражении) < чем стоимость продукции, которая отбраковывается", то в чем бизнес?

Это же Ваши слова. На одну чашу весов вы положили "стоимость рекламации", на вторую - "cтоимость продукции" и взвешиваете. Что вам будет выгоднее, получить рекламацию или уменьшить брак.

Как вы это делаете? - С помощью ОТК. Вместо "улучшения качества" в источнике зарождения, вы используете OTK, (по-старинке) отбраковывая "годное" и "негодное". Этим занимались еще до ISO, до Lean и до Деминга.

Разве в этом суть Lean? Разве в этом суть ISO? Разве в этом суть теории Деминга?

Waste (Потери, затраты, дефекты и т.д....) есть в каждом процессе. В том числе и в "процессе контроля" (ОТК). Вы привели пример, что MSA (Measurement System Analysis) выявил значительные потери в "процессе контроля". Дефект. Отбраковывается так называемая "годная продукция". И что? Как вы собрались улучшать качество "процесса контроля"? Как устранить потери в процессе контроля?

Вы же аргументом выдвинули - рекламация клиента (OEM) будет меньше стоить, чем пропущенная к нему так называемая "годная продукция"

PS Думаю вам нужно серьезно сесть за первоисточники : Деминг, ISO, Lean. Потом уже думать о "функциях службы качества".

Андрей Николаевич пишет:

Рыжов Дмитрий пишет: Мне кажется, ОТК должно входить в службу качества...

Я думаю, что ОТК не должно быть вовсе. Кто производит, тот и контролирует. Встроенное качество никто не отменял...

Это возможно только при росте качества процессов. Если предприятие имеет процессы обеспечивающие качество изделий, то
да можно пробовать отказаться от ОТК.
Второй момент - есть еще обязательные требования к контролю изделий. У нас например, контроль сопротивления изоляции.
Причем на одном заводе эту операцию делает ОТК, на другом работники. Но суть то не меняется - есть 100% контроль.

Александр Филонов пишет:

Рыжов Дмитрий пишет:
"Кроме того, затраты и потери это не одно и то же... " Да я поэтому бы не стал объединять ЛИН и КАЧество.

Интересная ремарка. Затраты и потери. Cost vs Loss.

Cost в происхождении от Co(a)ster, константа. Так (костеры) называют суда в прибрежном плавании (вдоль береговой линии).

Loss в значении Perish (бедствие, которое терпит судно) - потеря жизни.

В значении затраты и потери, лин и качество, "cудно, в направлении вдоль берега".

Качество - статика. Lean - динамика. Направление в изменении качества. QED

Часть затрат являются потерями.
Если качество статика, то у предприятия проблемы. "Выживание не является обязательным"