Коллеги, требуется совет.
В вашем понимании - в чем должна заключаться работа отдела качества, чтобы она соответствовала принципам lean? Может ли отдел качества вносить свою лепту в прибыль предприятия и снижение затрат и каким образом (ведь априори контроль качества ценности не добавляет)?
У самого на данный момент нет четкого видения, все службы качества, с которыми доводилось сталкиваться, видят свою функцию исключительно в "отсечении" дефектов, в лучшем случае - сборе и анализе статистики.
Прежде всего интересуют живые примеры (особенно из автопрома).

Я был начальником отдела качества и занимался чем угодно, кроме контроля качества и статистики. На британских аэс отдел подчинен вице през по развитию, на наших занимается вопросами организации управления. Под зам ГД по качеству у нас даже автоматизация
То есть, неважно, как назовете. Деминг начинал с исследования операций-основа лин, а тогда считалась основой качества. Как по мне, лин-просто новое имя того брэнда

В подобной постановке вопроса о Quality&Lean, ИМХО, назначение Quality (системы менеджмента качества) - обеспечить результативность системы процессов в выполнении требований потребителя. Это достигается точной настройкой процессов на требования потребителей и постоянным повышением возможностей процессов выполнять эти требования.

Может ли отдел качества вносить свою лепту в прибыль предприятия и снижение затрат и каким образом

Эффекты - снижение потерь от текущего уровня несоответствий (раннее обнаружение за счет контроля) и снижение уровня несоответствий через улучшение воспроизводимости и стабильности процессов (за счет уменьшения влияния изменчивости на процессы - это предупреждение несоответствий).

Назначение Lean - повышать эффективность системы процессов по исполнению потока заказов Потребителей посредством улучшения "поточности" производства.

В вашем понимании - в чем должна заключаться работа отдела качества, чтобы она соответствовала принципам lean?

Quality&Lean (Качество и Эффективность, еще говорят Lean and 6 sigm) - это гармонично дополняющие друг-друга равноважные подходы, которые комплексно "работают" над улучшением одних и тех же объектов - процессов (системой процессов) организации. Поэтому постановку вопроса типа "как один подход подчинить другому" лично я считаю некорректной, правильней ставить вопрос "как интегрировать эти подходы друг с другом". Интеграция же обычно осуществляется через совместные целеполагание, планирование, организацию работ, мониторинг и улучшение.

Пока два ответа. Шерлок Холмс vs инспектор Грегори.

Точнее три.

В чем должна заключаться работа отдела качества?

1) Алексей Корбачев - исключительно в "отсечении" дефектов, в лучшем случае - сборе и анализе статистики. (функция городового)

2) Михаил Шустер - На британских аэс... Деминг начинал с исследования операций (Шерлок Холмс)... - "и преступники перевелись, и настоящих преступлений не осталось, и Холмс должен сидеть без работы".

3) Владимир Михейкин - раннее обнаружение за счет контроля (опять же функция городового)+ за счет уменьшения влияния изменчивости на процессы ("строить граждан") (улучшение "поточности" производства) - (инспектор Грегори)

PS Надо отдать должное Владимиру Михейкину - все таки интергированный подход Скотланд-Ярд (стоять за пультом аэс, контролировать ситуацию + выезд на место) - функционально правильный.

Как только будет Скотланд-Ярд "улучшать процессы в выполнении заказов потребителей" - остается загадкой? Граждане, (рабочие завода), производят продукцию - то, что Алексей Корбачев называет "вносить свою лепту в прибыль" , а контроль качества - ценности не добавляет (априори).

Александр Филонов пишет: На британских аэс

На британских АЭС я приобрел кучу опыта в области качества. Нигде более не видел столько здравого смысла в подходах, сколько у Бритиш Энерджи времен чуть позже Маргарэт Тэтчер. Потому помянул

Александр Филонов пишет: ... контроль качества - ценности не добавляет (априори).

Давайте разбираться, потому что это утверждение не такое однозначное, как кажется. «Марксизм Lean не догма, а руководство к действию»!

С точки зрения понятия ценности by Lean – «контроль» следует рассматривать, как «потери», как действие прерывающее поток создания ценности. Современные методы управления качеством, это не столько привычный контроль качества продукции (это классическая работа со «следствиями» уже произошедших несоответствий, останавливающая процесс создания ценности на период проверки и поэтому справедливо относящаяся в соответствии с Lean идеологией к потерям), сколько контроль качества процессов (статистическое управление процессами, как работа с «первопричинами» появления несоответствий). Контроль качества процессов (в виде планов управления) не останавливает процессы создания ценности, а, наоборот, делает их более непрерывными (стабильным, воспроизводимым, бездефектным). И в соответствии с Lean-идеологией такую форму контроля (встроенного качества в процессы) относить к потерям ИМХО неправильно. Следует ли объявлять наличие, например, системы АВС с ее многочисленными датчиками или спидометра в машине, как потери?

Именно поэтому, акцент в деятельности службы качества, сейчас переносится с контроля продукции (ОТК), к деятельности по предупреждению несоответствий (FMEA – команды, исследование степени влияния особых причин на процесс, разработка плана управления процессом).

По поводу эффектов от деятельности службы качества и примеров:

Уменьшение потерь от текущего уровня несоответствий

С 1993 по 1998 гг я участвовал в проекте по повышению эффективности производства автомобильного лобового стекла (триплекс: два фигурных стекла с запрессованной пленкой между ними) на тогда еще Борском стекольном заводе (безусловный отечественный отраслевой лидер по показателям качество/себестоимость в то время). По результатам проведенного анализа текущего уровня дефектности, было установлено, что более 60% брака, обнаруживаемого на окончательном контроле (выполнены все 4 технологические операции), забраковываются по причинам, заложенным на начальных технологических операциях. Т.е. вместо того, чтобы «отбраковать» эти единицы изделий на первых операциях, когда эти потери стекла еще являются возвратными отходами (брак можно добавлять как сырье в печь для приготовления листового стекла), эти дефектные стекла брались в работу, в них прессовалась дорогостоящая пленка (около 80% себестоимости готового триплекса), превращая эти изделия в невозвратные отходы (из-за наличия пленки в стекле, его нельзя вторично использовать при плавке стекла, только выкидывать, неся затраты на утилизацию). Совокупные потери производительности (объеме выпущенной годной продукции) и себестоимости (количество израсходованных материалов (стекла и пленки) на 1м2 годной продукции) составляли порядка 300 000$ в месяц. Введение форм самоконтроля и статистического управления процессами позволили эти 300 000$ в месяц не терять (повысить производительность, снизить дефектность).

Итак, имеем факт увеличения контроля (преступление с точки зрения Lean) и улучшения эффективности производства службой качества в весьма значимых масштабах

Уменьшение текущего уровня несоответствий

Борский завод «Тубор» по производству автомобильных аккумуляторов (2008-2009 г.г.). Операция «Литье свинцовых решеток». Свинец – самый дорогостоящий компонент в АКБ, формирующий его итоговую себестоимость. Толщина свинцовых решеток (а значит вес и стоимость) должна быть в границах поля допуска не менее чем XXX, не более чем УУУ. При этом (перечисляю виды проблем/потерь):

• разница в себестоимости АКБ изготовленных из решеток на границах этого поля допуска очень существенна (финансовые показатели не имею права публиковать);

• теоретически, чем больше свинца, тем лучше характеристики АКБ, но его паспортные характеристики (то, что является контрактными обязательствами перед потребителями) рассчитываются по нижней границе поля допуска, т.е. все что Выше – это бесплатный, но дорогостоящий подарок от производителя своим потребителям;

• «толстые» решетки с верхней границы поля допуска являются проблемой для последующей операции сборки пакетов из решеток, так как они могут привести к тому, что собранный из толстых решеток пакет не поместится в предусмотренный для группы габарит в корпусе АКБ (брак, потери производительности, рост себестоимости, дополнительная обработка);

• существенная фактическая изменчивость в толщине решеток является проблемой для последующей операции «пастонамазка решеток», так как приводит к перерасходу пасты, уменьшению производительности операции, большому уровню несоответствий и частым остановкам (как аварийным так и для поднастройки);

• на операции литья решеток наблюдается неприемлемая текучесть кадров и зависимость от «незаменимых» операторов, которые могут качественно управлять процессом литья (это искусство, которое дается не многим), а другим - «не дано».

По итогам исследования процесса литья (несколько производственных экспериментов), были определены существенные факторы изменчивости, установлена степень их влияния на процесс литья решеток, по которой были разработаны планы управления для операторов (как, с какой периодичностью следить за характеристикой и какие регулировки в зависимости от результатов наблюдения за характеристикой принимать) процесса литья. Применение новых планов управления изменило настройку процесса (уменьшили поле допуска в 2 раза опустив верхнюю границу), повысило его стабильность и воспроизводимость (уменьшили уровень несоответствий, изменчивость в толщине решеток, сняли проблему «литья, как искусства», переведя управление процессом в рациональную технологию наблюдения за основными характеристиками процесса). Плюс, дополнили организацию логистики решениями по формированию очереди FIFO движения решеток сквозь все последующие операции, существенно уменьшив тем самым потери этих операций.

Итог: служба качества исследовала, разработала и ввела новые формы контроля за процессом (нужно квалифицировать введение этих форм контроля Lean-преступлением?), которые привели к значимым экономическим эффектам (в том числе отвоевали существенный рынок у конкурентов в кризис, были выбраны в качестве поставщиков АКБ на сборочные автозаводы).

Владимир Михейкин пишет: [Итак, имеем факт увеличения контроля (преступление с точки зрения Lean) и улучшения эффективности производства службой качества в весьма значимых масштабах

Преступление совершает преступник. Контроль преступника - это waste. Цель какая? Чтобы "преступников" было меньше или больше контроля?

Могли ли работники (при отсутствии службы качества, отдела качества...) сделать тоже самое? (Решить вопрос с триплексом, с аккумулятором...)?

Получается, что служба качества - это "голова", которая только и может это сделать. Без нее - все как без рук, без ног...тьфу, ты - без головы.

Вопрос второй. А lean тут причем? - Обычная работа в рамках улучшения качества. Что, система качества - это не об улучшении "эффективности" и "результативности"?

ЗЫ

Владимир Михейкин пишет: И в соответствии с Lean-идеологией такую форму контроля (встроенного качества в процессы) относить к потерям ИМХО неправильно. Следует ли объявлять наличие, например, системы АВС с ее многочисленными датчиками или спидометра в машине, как потери?

"Встроенного качества" - не бывает (Деминг). Качество либо есть, либо нет. Если нет - тогда надо вешать дополнительные средства контроля, датчики, ABS и т.д. (i.e. waste)

Я побывал с аудитом качества примерно на 70-ти предприятиях и решительно заявляю: функционал службы качества на каждом предприятии специфичен. И вообще, название отдела - просто имя агрегата, собирающего несколько функций. Можно, конечно, ковырнуть и ЕТКС "инженер по качеству", но зачем - если все равно все индивидуально
Резюме (повторюсь). Надо заниматься улучшениями. А какой службе это поручить-той, что справится, а не той, что подходяще называется. Если вопрос стоит на кого навьючить функцию-его на форуме не решить

качество и бережливое дополняют друг друга, при правильной организации процессов работа двух этих служб имеет синергический эффект. разница в том, что бережливое идет вместе с потоком и отлаживает поток "от входа к выходу" качество (в автомобилестроении!) идет против потока...от места обнаружения дефекта к месту его появления.
В Автофрамосе так...
там функции СКК (на вскидку)
- входной контроль комплектующих (работа с поставщиками)
- контроль рационального использования комплектующих (за ФИФО следят)
- отсечка возможных критических дефектов на линии сборки (определенные проверки, по определенным точкам, на определенных местах на конвейере) для предупреждения тех дефектов, которые на финальной проверке могут и не обнаружится, но последствия для потрибителя могут быть фатальными...ну и тех, устранение которых потребует чуть ли не полной разборки автомобиля...
- проведение работ и мероприятий по поиску и устранению причин дефектов
- ведение статистик, аналитики и т.п и т.д предложение мер по изменению ситуации к лучшему...
- финальная проверка продукции на предмет физических повреждений (товарно-потребительские св-ва)

Безусловно не полный перечень...что помню, то и рассказал...

в плане привязки к бережливому...что ж...они устраняют дефекты и причины их появления, предупреждают повторение в будущем (ну стараются, по крайней мере)...чем не ЛИН?

Александр Филонов пишет: Цель какая? Чтобы "преступников" было меньше или больше контроля?

Глобальная цель - повысить эффективность производства. Если для ее достижения нужно больше "контроля", то не должно быть никаких "угрызений совести" - вводим контроль. Логика "контроль - это потери, поэтому повсеместно сокращаем контроль" - это локальная оптимизация с точки зрения главной цели по повышению эффективности производства, которая может привести к плачевным результатам.

Александр Филонов пишет: Могли ли работники (при отсутствии службы качества, отдела качества...) сделать тоже самое? (Решить вопрос с триплексом, с аккумулятором...)?
Получается, что служба качества - это "голова", которая только и может это сделать. Без нее - все как без рук, без ног...тьфу, ты - без головы.

Чем больше (1) компетенции работников и (2) выше организация производства, тем меньше потребность в (3) руководстве.
Руководство (3) со стороны службы качества, должно соответствовать уровню компетенций (1) и (2). Но до состояния "работники все сами делают самостоятельно и правильно" нужно еще всем дорасти. Служба качества за этот процесс роста и должна отвечать.

Александр Филонов пишет: Вопрос второй. А lean тут причем? - Обычная работа в рамках улучшения качества. Что, система качества - это не об улучшении "эффективности" и "результативности"?

Хороший вопрос!

Во всех перечисленных мною проектах мы интегрировали действия по Lean с традиционной деятельностью службы качества. В примерах я специально упустил аспекты Lean-изменений, которые мы в комплексе с описанными действиями осуществляли, чтобы показать как ценность этой традиционной деятельности службы качества, так и возможные идеологические конфликты, которые при фанатичном следовании букве, а не духу Lean концепции неизбежно могут привести к потерям, а не на пользу предприятию. На самом деле мы осуществляли исключительно комплексные преобразования Quality&Lean силами службы качества, расширяя их зону ответственности и повышая их уровень компетенций освоением новых подходов и инструментов.

Эту свою позицию я могу пояснить следующим образом:

1. Так уж сложилось, что действия по улучшению "поточности" производства никогда не вменялись в ответственность службам качества, не являются требованием к СМК сейчас (например, требований к эффективности процессов в стандарте ISO 9001 нет). Поэтому сложившиеся службы качества не рассматривают деятельность по повышению "поточности" производства как "свою", для них это новая деятельность.

2. Тойота разработала и внедрила свою производственную систему в 1950 - 1970 гг, когда никаких международных или национальных стандартов к системам менеджмента качества еще не было. Поэтому японские гуру по TPS справедливо говорят, что их TPS - это комплексное и целостное описание системы менеджмента компании, выполненное в нотациях Toyota, и им ISO 9000 нужо как 5 колесо в телеге. Этим, в том числе, можно объяснить и факт позиции конфронтации представителей Японии стандартам ISO серии 9000 в 76 подкомитете ISO, который разрабатывал эту группу стандартов. Они настаивали на своем опыте, но оказались в меньшинстве и вынуждены были согласиться с американо-европейским подходом к построению систем менеджмента организаций.

3. Россия, как и абсолютное большинство других стран мирового сообщества с 1987 года, развивалась в русле стандартов ISO серии 9000, которое и сформировало, в частности, современные стереотипы ответственности службы качества и модели построения системы менеджмента организации. Поэтому, то что было приемлемо для японцев в 1950-1970 гг в отсутствии какого-либо стандарта в области систем менеджмента, становится неприемлемым сейчас и утверждения "производственная система - это все", верны для японцев, но неприемлемы для тех, кто имеет огромную базу и опыт построения систем менеджмента, гармонизированный с большинством стран мирового сообщества. Заниматься нигилизмом в подобной ситуации, утверждая, что весь накопленный опыт нужно выбросить «в топку», как будто его нет и заниматься построением систем менеджмента «с нуля» на основе опыта Toyota в нотациях «производственных систем» - это, как минимум, ИМХО безответственно! Именно такое безответственное поведение японских гуру привело к ожесточенному противостоянию и противопоставлению служб качества со вновь создаваемыми подразделениями по развитию производственных систем, практически во всех организациях, которые начали работы по «Бережливому производству». Вместо сотрудничества – враждебное противостояние и абструкция ISO и ИСОшников!

4. Ответственное же поведение в освоении опыта Toyota, ИМХО, заключается в интеграции в действующие СМК тех инновационных идей, которые несет в себе концепция Lean. Один из возможных вариантов подобной интеграции я привел в сообщении #31000 настоящей ветки (к традиционной ответственности службы качества по обеспечению результативности процессов добавить ответственность за повышение эффективности этих же процессов в соответствии с Lean идеологией).

В заключении ответа на вопрос Александра "Причем здесь Lean?", повторюсь: Примеры в предыдущем своем посте я привел и описал именно для того, чтобы показать, насколько эта традиционная деятельность служб качества важна, может быть эффективна, не перекрывается Lean концепцией, чтобы от нее отказываться, а наоборот, очень хорошо может с Lean-ом интегрироваться.

Вот причем, ИМХО, здесь Lean!