Факты - это цифры!

До внедрения "Жесткой закладки" на УАЗ - март 2005 года - выполнение плана 42%, после внедрения - октябрь 2005 года - 99%! Простой конвейера сократили на 80%! Возврат кузовов: было - 9,5%, стало - 0,5%!
Вот, что значит правильно составленное расписание.

Сможете добиться таких результатов за такой период времени только за счет внедрения инструментов Лин, на заводе численностью в 16000 человек?

Игорь Рыжкин пишет: ... Но две недели и там и там - это закон. ...

С моей точки зрения это не закон, а предрассудок. Точнее, самое главное ограничение - ограничение в политике - для всей производственной системы. Сначала заказы лежат у вас в плановом отделе по две недели, а потом производство "насилуют", чтобы оно сделало их за три дня. А что, если заказы отдадут в производство хотя бы на третий день после их поступления, а вы их сделаете не за 3, а за 5 дней? Общий результат будет гораздо лучше. На самом деле - уверяю Вас - окажется, что при такой схеме организации работ Вы сможете выполнять заказы даже быстрее чем раньше.

Сергей Жаринов пишет: С моей точки зрения это не закон, а предрассудок. Точнее, самое главное ограничение - ограничение в политике - для всей производственной системе. Сначала заказы лежат у вас в плановом отделе по две недели, а потом производство "насилуют", чтобы оно сделало их за три дня. А что, если заказы отдадут в производство хотя бы на третий день после их поступления, а вы их сделаете не за 3, а за 5 дней? Общий результат будет гораздо лучше. На самом деле - уверяю Вас - окажется, что при такой схеме организации работ Вы сможете выполнять заказы даже быстрее чем раньше.

На крупном предприятии (на УАЗе) цифры говорят сами за себя.
На мелком предприятии (Казань) продавцы давали мне (как зам.генерального директора) на проработку заказы, т.к. я и был плановым отделом. Вечером на оперативке мы смотрели, что мы сделали и как и можем ли вписать доп.заказ в составленное производственное расписание. Как правило в "две недели" вписать мы могли только, если рабочих попросить поработать в выходные дни. Но выходные - это святое и, только при согласии рабочих, мы могли взяться за заказ (естественно за более высокую плату). Либо, если клиент важен, а у нас "расписание", то брали этот заказ (опять же за более высокую плату) и отдавали бОльшую часть работы на сторону, другим заводам, у которых расписания нет - то густо, то пусто. Но при этом мне лично или моему заму приходилось находиться там, на других заводах, лично контролировать, чтобы не напортачили. Но свое расписание мы не трогали, оно составлено оптимально и забито заказами под завязку.

Игорь Рыжкин пишет: ...До внедрения "Жесткой закладки" на УАЗ - март 2005 года - выполнение плана 42%, после внедрения - октябрь 2005 года - 99%! ...

Похожие результаты я приводил неоднократно, кажется, и на этом форуме. Которые были получены не за полтора года, а за полтора месяца. Хотя численность предприятия была меньше - порядка 800 человек. Конечно, инструменты ЛИН были не главными. В части планирования самым существенным изменением был уход от детальных производственных расписаний к более грубому планированию.

Игорь, я не отрицаю необходимость планирования. Просто ещё раз обращаю Ваше внимание на то, что Вы под составлением расписаний понимаете совершенно не то, что предлагает Евгений. Разберитесь с понятиями.

Не полтора года, а полгода И, если хотите, то могу прислать Вам презентацию о том объеме работ, который сделали за эти 6 месяцев с планами на будущее.
Может я и не понимаю Евгения Фролова. Но по моему смысл один и тот же. Как в школе, есть расписание уроков и они идут один за другим. Если препод заболел, то получается окно, либо его меняют на кого-либо. Но чаще бывает окно, т.к. расписание составлено оптимально!

Можно тогда определение Евгения Фролова, чтобы я понял о том мы говорим или нет

Игорь, Сергей!
Сдаётся мне, что вы говорите о разных уровнях оптимизации и ваши позиции не взаимоисключают друг друга.

Я согласен с Игорем в том, что производственное расписание, кроме прочих факторов должно учитывать требования к переналадке оборудования.

И согласен с Сергеем в том, что расписание по возможности должно быть гибким.

Конкретные конфигурации производственного расписания надо считать. Качественные аргументы "в общем" ни в чью пользу не свидетельствуют.

Игорь Рыжкин пишет: ... продавцы давали мне (как зам.генерального директора) на проработку заказы, т.к. я и был плановым отделом. Вечером на оперативке мы смотрели, что мы сделали и как и можем ли вписать доп.заказ в составленное производственное расписание. Как правило в "две недели" вписать мы могли только, если рабочих попросить поработать в выходные дни. Но выходные - это святое и, только при согласии рабочих, мы могли взяться за заказ (естественно за более высокую плату). Либо, если клиент важен, а у нас "расписание", то брали этот заказ (опять же за более высокую плату) и отдавали бОльшую часть работы на сторону, ... . Но свое расписание мы не трогали, оно составлено оптимально и забито заказами под завязку.

Игорь, давайте я попробую зайти с другой стороны. Может быть, моя позиция станет яснее. В процитированном выше тексте есть очень характерные типичные моменты, из которых можно понять реальную ситуацию. Если составленное Вами заранее "оптимальное" расписание выполнялось, то это может означать одно из двух. Либо это не было "детальное производственное расписание", а был некий укрупнённый план. Либо (что мне из своего опыта представляется более вероятным) в составленном Вами детальном расписании на самом деле были огромные скрытые резервы, которые Вы (и не только Вы) просто не видели.

Дело в том, что при наличии вариабельности (то есть в условиях любого реального производства) детальное расписание ВЫПОЛНИМО только в том случае, если оно основано на сильно завышенных нормативах. Это можно легко доказать на простейших модельных примерах. И если оплата у Вас была по нормативам (а судя по контексту я почти уверен, что так оно и было), то работники, естественно, были не заинтересованы в их сокращении. Лучше уж выйти в выходные дни по повышенным ставкам. Поэтому составляемое Вами расписание играло с Вами злую шутку. Каждый раз оно показывало, что всё "забито заказами под завязку". А в действительности, - если бы перешли к более укрупнённому планированию, - то за то же самое время легко могли бы сделать как минимум в полтора раза больше (это из практики). Так что Вы зря отказывались от новых заказов или отдавали их субподрядчикам.

Игорь Рыжкин пишет: ... Как в школе, есть расписание уроков и они идут один за другим. Если препод заболел, то получается окно, либо его меняют на кого-либо. ...

Хороший пример. Очень продуктивный. Если Вы когда-либо были "преподом", то знаете, как составляются такие расписания и что происходит, если Вы вместо отведённых по графику 45 минут отчитали положенный материал за 30 минут. Некоторые отпускают учеников раньше. Но если Вам платят за часы, то что Вы будете делать? Понятно что - время тянуть! Вот так же поступают и рабочие. Понимаете, чего стОят все Ваши нормативы, на основании которых составляются детальные графики?

Скрытые резервы были. Их видел только я. Другие не видели. Но дело все в том, что я с одной стороны отвечал за план, с другой стороны за Лин. Такой вот тянитолкай.
Рабочие работали на повременной оплате, т.е. платили за часы. И естественно они были заинтересованы работать дольше, но не быстрее. Отсюда и разные маленькие хитрости: например, вал у оборудования вытрет насухо тряпкой и останавливает оборудование по причине якобы поломки системы смазки. Механик и я лазим под станком, над станком, внутри станка и понять не можем, почему не происходит автоматическая смазка вала. Еще одна хитрость: на станках с ЧПУ рабочий уменьшал скорость обработки. И т.д. В результате план срывался. Именно тогда я стал задумываться над системой мотивации. Начальник цеха мне предложил давать премию работягам от прибыли, то же самое, что и вы предлагали в своей статье "О мотивации и демотивации" . Но не успели мы с ним внедрить ее. Сначала уволился он (перекупили), потом я по семейным обстоятельствам. У меня была мысль перевести рабочих обратно на сделку, но с хорошей премией по качеству и еще по ряду показателей.

И, кстати, как бы мы не составляли расписание, что делать сегодня, что делать завтра, оно не выполнялось. С одной стороны палки в колеса вставлял бывший директор по производству, который видел, что рабочие мухлюют, но не докладывал мне об этом. С другой стороны сами работники не были заинтересованы в том, чтобы делать быстро. Обнаружил все их хитрости только, когда бросил все и стал стоять круглосуточно у станка.

Поэтому я и предложил проект положения по оплате труда рабочих с переводом их обратно на сделку (оплата по штукам) + премия до 100% + по кайдзенам бесконечная. Тогда бы расписание началось выполняться. Потери бы все законным образом устранили.

Игорь Рыжкин пишет: ... как бы мы ни составляли расписание, что делать сегодня, что делать завтра, оно не выполнялось. ...

Это закономерная ситуация. Если нормативы более-менее реальные, то расписание никогда не выполняется. И наоборот, выполнить его можно только тогда, когда нормативы завышены. И то, и другое плохо. У меня на этот счёт есть много презентаций и разработанных модельных примеров. Давно хочу собрать в статью. В ближайшее время попробую начать выкладывать частями.