podrezov писал:

Сегодня ситуация иная и руководство готово к переменам, понимает, что необходимо снижать затраты, только вопрос состоит в том что речь идет о сокращении персонала.

Артем, действительно, поясните пожалуйста поподробнее что означает "руководство готово к переменам", о каких именно переменах идет речь, о сокращении персонала и только, или что-то еще? Вообще, напишите поподробнее о вашем руководстве (без фамилий понятно), об их менталитете и намерениях. Если конечно хотите, чтобы мы продолжали обсуждать ваш случай и чем-то помогли.

И еще, почему вы не считаете намерения руководства правильным, хотя сами говорите, что толковых только 10% ?

Дмитрий Стукалов писал:

Саш, ну Артем же сказал, что руководство уже проводит антикризиснои и авторитарное управление...

Ты рассуждаешь о том, как должен поступать руководитель, обладающий властью, достаточной для того, чтобы начать перемены сверху...

Но я видел вопрос в другом - что может сделать в этой ситуации ведущий менеджер сбыта?

Я вижу выход в том, чтобы начать раскрывать причины проблем компании постепенно, очагово, начиная со своего рабочего места... И предлагаю начать именно с себя для того, чтобы очистить от проблем себя, а следовательно свое видение ситуации...

Бесспорно, это длительный путь, не дающий быстрого эффекта.

Дим, я вижу ситуацию так (возможно я ошибаюсь, тут лучше рассудит Артем): Артем описал нам проблемы, которые он видит на предприятии в целом, не только в сбыте. Исходя из этого, я понял его так - он хочет совета как правильно начать преобразования на предприятии в целом, а не только на своём рабочем месте. А что может сделать ведущий менеджер сбыта? Да очень многое может сделать. Он видит предприятие с точки зрения рынка, клиентов, т.е. целиком. Он видит, что ситуация патовая и медлить нельзя. Об этом он красноречиво написал. Если руководство прислушивается к ведущим сотрудникам (на эту тему я задал Артему вопрос в предыдущем посте), то он вправе посоветовать руководству как нужно и как не нужно действовать.

Если же он ограничится кайдзеном на своём рабочем месте (это в ситуации, когда предприятие гибнет), а ты, Дим, сам написал, что "это длинный путь" ("чтобы начать раскрывать причины проблем компании постепенно" ), то он как бы отстраниться от главных проблем предприятия, сосредоточившись на главных в офисе сбыта. Это всё равно что расставлять стулья в ресторане тонущего Титаника. Ведь не может Артем, начиная с себя, повысить качество продукции и сократить производственный цикл, о чем беспокоятся его клиенты, почему они уходят. Не может он, сидят в своём офисе, устраняя лишние бумаги, снизить себестоимость, чтобы обеспечить выживание предприятие. Но он может начать мыслить в масштабах предприятия и как ведущий сотрудник выйти с инициативой, войти в команду антикризисного управления, повлиять на принятие ключевых решений. Решив острые проблемы выживания можно плавно перейти к Лин.

Благодарен за проявленный интерес, более потробно отвечу из дома на работе не успеваю!
Спасибо за понимание!!!!!!!

Я может быть повторюсь, но если ситуация такова, как описал Артём, то это достаточно тяжёлое состояние предприятия!
И конечно, здесь нужны масштабные изменения, и надо с чего-то начинать! И начинать стоит с поиска лидера, который уверен в своих силах (может он работает именно на вашем заводе?)...

Но если выбросить людей на улицу, то даже супер-топ-менеджер с обалденной практикой тут не поможет, и предприятие медленно будет идти ко дну. А прочувствовать это можно будет, оценивая падающее качество продукции, кол-во переделок и т.д.
На мой взгляд, это станет очевидным, если представить ситуацию глазами рабочего и поразмыслить.


Дмитрий Стукалов писал(а):

И начинать надо с себя! Как показывает практика претензии к другим можно предъявлять только тогда, когда сам "чист".

Поддерживаю!
Люди (а рабочие - это тоже люди, так к слову...) через подсознание чувствуют когда ими управляют не словом, а делом... то есть своим личным примером. Это их мотивация - делать быстро и качественно.

А методы методами...
Я тоже предложил бы для визуализации основных потерь и проблем начать с карты потока создания ценности. Главное, чтобы потом она в обои не превратилась.

Добрый день!

У нас точно такая же ситуация, как у Артема. Акционеры хотят, чтобы производственные затраты снизились. Но этого мало. У других руководителей никакой заинтересованности нет. В кризис толковые ушли, набрали новых, которые по-моему мнению, просто решили переждать кризис на нашем заводе. Выгонят - найду другую работу, не выгонят - хорошо, пока поищу спокойно местечко по-лучше. И придраться к ним нельзя. Работают вроде, но инициативы нет.
В презентации Майера я увидела формулу Успешной деятельности
УД=Знают х Хотят х Могут х Умеют
Так вот у нас на предприятии Знают = 0,1; Хотят = 0,9; Могут =0,1; Умеют = 0,1
Т.е. УД=0,0009!!!
Наверняка и у Артема такая же ситуация. Покупать практических спецов никаких денег не хватит. Например, специалист стоит 1200000 руб. в год + служебная квартира! Может ли он окупить свой ФЗП, если весь завод со всеми патрохами стоит чуть больше. А за 15-20 тысяч в месяц такой спец не пойдет к нам работать.
Поэтому руководство выбрало 3 человек. Дали кучу книжек по Бережливому пр-ву. Нам, чтобы только прочитать на все это потребуется 1-1,5 месяца, а результат нужен уже "вчера". Поставщики уже цены взвинтили.
Поэтому прошу Вас дать практические советы. Например, фотографию стенда, с которого Вы начинали. Что на этом стенде размещалось, какие бланки заполняли для анализа и т.д.?
А не теоретические познания, типа "это все зависит от Вашего пр-ва", "хочет ли Ваше руководство..." Поделитесь примерами, а мы уж адаптируем. Практических советов не хватает форуму. Одни слова!
Извините за прямоту. И надеюсь на практическую помощь.

Марина писал(а):

... руководство выбрало 3 человек. Дали кучу книжек по Бережливому пр-ву. ... Поэтому прошу Вас дать практические советы. Например, фотографию стенда, с которого Вы начинали. Что на этом стенде размещалось, какие бланки заполняли для анализа и т.д.? ...

Марина, извините за прямоту, но Вам это зачем? Чтобы быстро отчитаться перед руководством о проделанной работе? А потом ещё какое-то время продержаться в новом отделе? На русском языке про БП издано более 50 книжек. Там полно всяких схем, бланков и фотографий стендов.

Вот в параллельной ветке Вы привели пример решения некоторой практической "проблемы". Рабочий на 7% сократил время на подготовительной операции перед штамповкой. Теперь за смену вместо 14 деталей он может делать 15. И что в результате улучшилось? Вы же сами говорите про кризис. То есть ваш завод не может продать и те 14 деталей, которые рабочий делал до Ваших "улучшений". Зачем же ему делать 15-ю? Чтобы увеличить незавершёнку? Можете объяснить смысл таких улучшений? А ваше руководство может?

Марина писала:

руководство выбрало 3 человек. Дали кучу книжек по Бережливому пр-ву. Нам, чтобы только прочитать на все это потребуется 1-1,5 месяца, а результат нужен уже "вчера". Поставщики уже цены взвинтили.

Марина, прежде всего нужно успокоиться. Системными преобразованиями нельзя заниматься в паническом настроении. Когда кто-то говорит, что результат нужен "вчера", или "любой ценой", или что-то подобное, это, мягко говоря, несерьезно. Если у Вас совсем все плохо, нужно заняться антикризисным управлением. А это другое. Тут кисточки не помогут. Тут нужно быстро сбрасывать балласт (отдельный разговор).

Практический совет: проведите в течении недели экспресс-обследования всего предприятия, изложите результаты в блоге. Будем помогать. А так просто кричать "караул! на форуме одни слова". Этим вы себе не поможете. Желаю успеха и надеюсь, что совет будет принят и уже в феврале вы опишите что у вас происходит.

Марина писал(а):

Добрый день!

УД=Знают х Хотят х Могут х Умеют
Так вот у нас на предприятии Знают = 0,1; Хотят = 0,9; Могут =0,1; Умеют = 0,1
Т.е. УД=0,0009!!!

Марина, то что у ваших людей Желание оценено в 0,9 это самое главное! Подтянуть Знания, Умения и Возможности гораздо легче с Желанием, чем без него.

Истории активных участников (из практики по улучшениям) разные, и они могут вас только запутать. Хотя я с Вами согласен, что было бы не плохо каждому в Форуме создать ветку со своей историей как это сделал Петухов Алексей в этой ветке
Мое мнение (если коротко)
Правильно что инициируете программу подачи и внедрения предложений по улучшениям. Нужно в самом начале запустить ее. Одному из вас троих войти в комиссию по рассмотрению и следить за быстрым внедрением и наградой инициаторов. Уделить на первых этапах внимание предложениям без затрат и с быстрой отдачей. Главное зажечь. Но не увлекаться операционной деятельностью.
Правильно отметил Сергей Жаринов про указанный Вами пример. Если улучшение не связано с узким местом, то возможно Компания просто потеряла от того что нужно еще покупать валик, но если в результате этого выбольше продаете, или меньше тратите смазки при каждой операции, то улучшение есть.
Кроме программы по улучшениям нужно увидеть где можно быстро получить большие результаты. Для этого необходимо рисовать КПСЦ (Карту потока создания ценности) Но не заморачиваться на детали а делать это быстро, чтобы увидеть большие куски и срезать их.
Напишите поподробнее свои мысли, мы поможем скорректировать, т.к. действительно от особенностей многое зависит.
Удачи!!!
вернее Успеха!!! Удача не нужна сильным )))

Сергей Жаринов писал(а):

Марина, извините за прямоту, но Вам это зачем? Чтобы быстро отчитаться перед руководством о проделанной работе? А потом ещё какое-то время продержаться в новом отделе? На русском языке про БП издано более 50 книжек. Там полно всяких схем, бланков и фотографий стендов.

Вот в параллельной ветке Вы привели пример решения некоторой практической "проблемы". Рабочий на 7% сократил время на подготовительной операции перед штамповкой. Теперь за смену вместо 14 деталей он может делать 15. И что в результате улучшилось? Вы же сами говорите про кризис. То есть ваш завод не может продать и те 14 деталей, которые рабочий делал до Ваших "улучшений". Зачем же ему делать 15-ю? Чтобы увеличить незавершёнку? Можете объяснить смысл таких улучшений? А ваше руководство может?

Ответ на первую половину. Именно, чтобы быстро показать результат и чтобы еще какое-то время иметь работу. А опыт уж приобретем со временем.

Ответ на вторую половину. Первые полгода провальные для нашего производства, а во второй половине наоборот, работаем по 2 смены по 12 часов без выходных. Причем детали делаем под заказ. Они не повторяются. Их нельзя перенести на первую половину года, как при массовом производстве. Сейчас "закон" такой - делаем только то, что можем продать (за что получен аванс) и делать надо быстро. Поэтому сейчас есть время подумать, написать и внедрить Кайзены. Во второй половине думать уже некогда будет, там начнется война за потребителя. И ко второй половине мы должны подойти с ценой меньшей, чем у конкурентов.