Коллеги, есть примеры карт, где транспортировка является операцией приносящей ценность?
Только не пример с транспортировкой газа, там кроме нее ничего не будет, желательно рабочий пример с производственными процессами.

Извините, коллеги, немного не корректно выразился. Перемещение изделий - это муда.

Александр Пятков пишет:

Это авиакомпании, РЖД, метро, такси и т.д. Неужели Вы не подтвердите, что это ценность для Вас, когда Вы едите на работу, в отпуск к морю, к родственникам.

Когда Я еду это не Перемещение изделий)))

Павел Коган пишет:

Мы газ поставляем в Европу. Очень серьезная транспортировка.
Транспортировка в этом случае - создание ценности. Излишняя транспортировка, как правильно сказал Дмитрий - муда.

Это тоже не Перемещение изделий.

В нашем конкретном случае перемещения это потери, но потери первого рода. Они неизбежны на данном этапе развития Нижфарма. Если бы мы могли переместить завод прямо в Москву? Нужны бы были тогда такие перемещения изделий? Явно нет.

Если говорить о производстве продукции, то все что не меняет физических, химических свойств предмета или его форму - не добавляет ценности.

Ему важно чтобы товар был на полке аптеки.

Товаров сейчас на полках в избытке, особенно лекарств в аптеках. И мне больше важно, какая цена будет у товара. Соответственно, если препарат стоит дорого, то я не буду его покупать. И вот он звоночек для производителя, чтобы минимизировать свои потери. Поэтому подход к потерям один - сокращать.

Если рисовать карту, то конечный потребитель в процессе должен быть покупатель в аптеке. Т.е. надо посмотреть, как это лекарство идет от станка до рта. Уверен, что весь этот процесс можно разбить на подпроцессы, где и выявить лишнюю транспортировку (разговор только о ней), перемещение и т.д., по 7 видам потерь. Ну, вроде все очевидно. Сергей, может вы что-то не сказали важного? Есть другие проблемы?

Это тоже не Перемещение изделий.

Алексей, а газ разве не изделие? Ну, это же как любой другой материал, который перемещается по потоку. К примеру, тот же РЖД везет бревна, уголь, металл. Все это изделие, разве нет?

Они неизбежны на данном этапе развития Нижфарма. Если бы мы могли переместить завод прямо в Москву?

Алексей, смотрите, что происходит. В городах много аптечных пунктов, также в этих городах есть дистрибьюторы (или в других, не важно), которые работают напрямую с заводами. Заводы производят, дистрибьюторы распространяют по аптекам, люди покупают и никак иначе. Нельзя построить к каждому аптечному пункту свой завод или сеть заводов. Транспортировка неизбежна. Если из Москвы везут к вам в НН это излишняя транспортировка, надо думать, как ее устранить.

Ну ведь, если мне везут апельсины из Африки, разве могу я говорить, что это не создает ценность. Создает, еще какую. Потому что без этого я, как конечный потребитель, не ел бы свои любимые апельсины, т.к. невозможно сдвинуть материки, или посадить у себя дерево под окном, которое не будет в таких условиях расти. И не должен же я уезжать в Африку, чтобы поселиться среди апельсиновых деревьях.

Коллеги,

мы начали рисовать от двери до двери, где первая дверь: поступление сырья в компанию, вторая - отгрузка потребителю (под потребителем в этом случае понимаем дустрибьютора).
До конечного покупателя еще может быть от 1 до 3 звеньев!!!
Мы сейчас не усложняем карту теми звеньями на которые не влияем )))
Я многое еще не сказал, но зачем эта информация?
Мне важно учить людей!
Я учу тому, что контроль качества - муда первого рода!
Как поступать с перекладыванием коробок с паллеты на паллету при сборе заявок для дистрибьютеров я не мог определиться, сейчас определился, что это тоже потери первого рода!
Чтобы обучать людей надо самому понимать как минимум, и фиксировать эти мысли в виде некого документа, который разрабатываю.
Спасибо, коллеги за дискуссию и помощь.

Царяпкин Сергей пишет:

Как поступать с перекладыванием коробок с паллеты на паллету при сборе заявок для дистрибьютеров я не мог определиться, сейчас определился, что это тоже потери первого рода!

А если наладить выпуск изделий под заказ? Начинать изготавливать продукцию только тогда, когда будете знать сколько и каких коробок надо какому дистрибьютору?
Хотя сколько у вас занимает процесс Добавления Ценности? Наверное дни или даже недели?
А срок поставки с момента получения заказа?

Мы работаем по прогнозам, не под заказ. Дистрибьютор заказывает и получает в течение 1-2 дней свою заявку (на складе под прогноз продукция есть).
Производство восполняет требуемый запас на складе.
Даже если работать под заказ, то производство препаратов осуществляется стандартными сериями (рациональная загрузка емкостного оборудования), и все равно стандартную серию нужно будет разбивать для отправки разным дистрибьютерам, т.е. раскомплектовать стандартную паллету.
Добавление ценности у нас менее 2 %. т.к. сырье лежит на складе. Большие запасы сырья, т.к. импорт и длительное выполнение заявок поставщиками. Нам пока еще проще замораживать деньги и не рисковать.
это и есть основной резерв для нашей работы )))

Царяпкин Сергей пишет:

Добавление ценности у нас менее 2 %.

Я имел в виду в минутах, часах, днях ))))

Александр Пятков пишет:

А чем же тогда занимаются ВСЕ транспортные компании - производят муду? Это авиакомпании, РЖД, метро, такси и т.д. ...

Если мне, например, нужно добраться от дома в Москве до аэропорта, то я часто заказываю такси. Доставка от дома до аэропорта для меня имеет ценность. Но мне совершенно без разницы, - из какой части Москвы это такси приедет к моему дому. Это не моя проблема. Это для меня никакой ценности не имеет. Есть рыночная цена на такую перевозку, и пусть они сами крутятся как хотят.

Если я хочу купить любимые авокадо, то иду на рынок. Там есть несколько таких точек. Если в первой мне объясняют, что авокадо нет из-за транспортных проблем, то я иду и покупаю в другой точке, где эту проблему сумели решить. И мне совершенно безразлично, - каким путём их доставили и сколько им это стоило. Я знаю рыночную цену авокада и её плачу. Первая точка при этом просто не получила мои деньги.

Если считать, что процесс заканчивается у дистрибьютора, а цепочка дистрибьютор - конечный покупатель это часть другой системы, то можно пытаться сокращать транспортные расходы внутри своей системы. Но дело в том, что если взять всю цепочку поставок (от производителя до конечного покупателя в аптеке), то может оказаться, что путём небольшого увеличения транспортных расходов можно существенно повысить доходность всей цепочки в целом. Кстати, в дистрибуции это очень типичная ситуация.

Царяпкин Сергей пишет:

Мы работаем по прогнозам ... .

Дальше можно уже ничего не рассказывать.