Дмитрий Ким писал(а):

...Наверняка есть более крупные проблемы, решив которые Вы гораздо быстрей получите результат, вдохновив тем самым своих коллег, а к микрокартированию (это лишь моё частное мнение) лучше приступать тогда, когда ценность бережливого производства ни у кого из коллег не будет вызывать сомнения.

Дмитрий,
вы правы на счёт быстрого результата и вдохновления коллег (из руководства, в первую очередь), однако существует вероятность, что за большим количеством "крупных" проблем будет потеряны "мелочи". Все привыкнут искать "крупняк", а потом будет сложно переучиваться. На мой взгляд есть мероприятия с большим эффектом, и с маленьким, а больших и маленьких проблем не существует. Любая маленькая проблема может превратиться в огромную. Реальный пример: не был предусмотрен контроль затяжки гайки толкателя транспорта. Однажды эта гайка открутилась и транспорт вышел из строя на неделю. Предприятие понесло значительный ущерб. К таким же "мелочам" можно отнести утечки масла. И т.д.
На мой взгляд лучше начинать как раз с "мелочей". Положительный результат достичь гораздо проще без риска и больших затрат. Когда достигнуты первые результаты можно наваливаться и на большие проекты, не забывая о "мелочах". Каждый уровень управления должен заниматься своим уровнем проблем.

Дмитрий Ким писал(а):
На УралАЗе, лин-офис очень хорошо реализован, там регулярно проходят экскурсии и обучение, рекомендую Вам съездить туда посмотреть

Дмитрий, а Вы не подскажете, где можно посмотреть информацию на эту тему? Может у Вас есть какие-нибудь контакты?

Всем добрый день...Хочу продолжить свою тему. Прошло уже достаточно времени с начала нашей работы в рамках бережливого офиса...Безусловно результат есть, но как я и опасалась, мы немного "закопались" в процессах, подпроцессах. Вообщем посчитала примерно количество карт, которые были созданы за это время - это более 500 шт...Сейчас с анализом остановились, внедряем мероприятия...Но руководство хотело бы увидеть не только карты потоков, но и определенные расчеты...В основном для того, чтобы определить насколько полная трудозагрузка у сотрудников. С расчетами, конечно, сложнее, так как просто физически не хватило пока времени, да и навыков еще маловато...Каждый процесс специфичен...Там, где можно выделить единицу работы, то рассчитать проще...Но ведь не везде можно взять статистику...

к сожалению карта это "живой" инструмент, то что меряли вчера сегодня уже не актуально, обычно строится макрокарта для выявления самых проблемных мест, потом уже микрокарта. Так легко и быстро можно решить самые важные проблемы, а главное вовлечь руководство т.к. много карт, результат, почти нулевой, потрачены ресурсы эффекта, нет руководство уже не верит, дальше продолжать не буду. Можно начать с проблем которые на слуху, главное все это делать в "проектом поле", когда в начале проекта можно договорится о целях и результатах выполняемых работ, т.к. обычно завершаешь какие то мероприятия руководство оказывается имело в голове другой результат, соглашается с твоими результатами, а где то ставит галочку....

Рустем писал(а):

обычно строится макрокарта для выявления самых проблемных мест, потом уже микрокарта.

Проблема в том, что очевидные проблемы на макроуровне известны, но они требуют определенных вложений. Руководство нацелено на быстрый краткосрочный эффект, то есть на выявление и устранение внутренних потерь, исключение которых потребует минимум затрат.

Вообщем, сейчас у нас задача - провести полный хронометраж, расчитать норму на обработку одного документа (отчета), затем за счет этого увеличить интенсивность труда. Хотелось бы услышать мнение насколько в целом все это соотносится с идеей бережливого офиса. То есть мы еще не выстроили как следует процессы, а уже хотим задать сотрудникам некий ритм работы (норму) практически при тех же условиях работы...То есть руководство считает, что то, что выявили в результате проведенного анализа - это мало. Должно быть как минимум 15% оптимизации процессов. У нас получилось примерно 8%.

Елена, в какой-то из книг, "Кайдзен" или "Гемба кайдзен", был приведен пример по анализу потерь времени, по-моему в бухгалтерии какого-то института.
Там описывалось, что работники (бухгалтера) вечно не успевают делать свою работу. Позвали консультанта. Консультант выявил одну из проблем, состоявшей в том, что кабинет бухгалтерии был самым первым от входа на этаж. И все кто входил на этаж, естественно, заходил к ним и задавал различные вопросы: "А где находится такой-то? А телефончик его не подскажете? А вот по этому вопросу мне к кому обратиться?" и т.д. Ответы на вопросы занимали почти 30% времени!!! Перед входом установили табличку, кого где найти и номера телефонов. Время на всякую муду сократили. А ведь сколько работники еще висят на телефоне? Так что вы на правильном пути. Просто у меня в офисе меньше опыта, чем на производстве, вот и сижу, просто читаю ваши отчеты и учусь.

Елена пишет: Хотелось бы услышать мнение насколько в целом все это соотносится с идеей бережливого офиса. То есть мы еще не выстроили как следует процессы, а уже хотим задать сотрудникам некий ритм работы (норму) практически при тех же условиях работы...То есть руководство считает, что то, что выявили в результате проведенного анализа - это мало. Должно быть как минимум 15% оптимизации процессов. У нас получилось примерно 8%.

Не расстраивайтесь. Вы уже сделали большую работу, которая кому-то когда-то пригодится. Задача у Вас довольно сложная, путь Вы выбрали самый трудный и долгий (широкомасштабный), поэтому немудрено, что у руководства должно когда-то лопнуть терпение.

Обычно в таких ситуациях начальство (да и подчиненные) применяют такой инструмент решения проблем как “Forced solution” (это когда шуруп забивают молотком). Насколько он соотносится с идеей бережливого офиса - судить не берусь. Но как по мне, то идея LEAN остается до тех пор жива, пока есть JOY (веселье, удовольствие от процесса улучшений). А шуруп можно забивать как с удовольствием так и без удовольствия.

Поэтому Вам необходимо определиться как Вы будете действовать дальше.
Сможете ли найти в процессе “хронометража и расчете нормы на обработку одного документа” JOY и необходимую положительную основу для дальнейшего совершенствования в направлении LEAN или это Вами воспринимается как бесполезная потеря времени и вред?

Мне например интересно, есть ли в Вашем случае процессы (обработка документов), которые идут без задержек (все оформлено правильно, не надо ничего выяснять – только ввод данных). Какой процент таких процессов?
Выделены ли они в отдельную категорию и обрабатываются ли в отдельном потоке, отдельными операторами или мешаются с процессами, которые тормозят ввод всех других документов? Как равномерно распределена нагрузка на персонал в течение месяца? Чем они заняты в первую треть, вторую, последнюю? Сколько человек необходимо на аврал vs обычные дни и сколько длится аврал? Как изменяется WIP (количество документов к обработке) по дням? Как решается вопрос с стандартизацией обработки документов и внедрении лучших методов, которые позволяют не терять времени на запросы? В конце концов какое чистое время для обработки документа с момента получения до ввода всех данных, по которому ничего не надо выяснять? И какое среднее LEAD TIME для ВСЕХ документов, с учетом потерь на ожидание, запросы, выяснения и т.д.? То есть собственно те же самые МАКРОвопросы, ответы на которые хочет получить Ваше руководство, чтобы понять какие РЕЗЕРВЫ (WASTE) есть в процессах.

Пусть это будет среднее время, мало что значащее для конкретных микропроцессов. Но от чего то надо отталкиваться, чтобы отслеживать дальнейшие изменения. Поэтому, наверное, не все так плохо. И завершив цикл PDCA с хронометражом Вы обязательно почерпнете что-то новое, что в обычной текучке никогда бы не заметили и не узнали.

PS С каким удовольствием я достаю из архивов материалы проектов, которые делались 5 – 6 лет назад. Тогда это казалось просто непостижимым и нереальным, полным ошибок и заблуждений. Тогда это было тяжело. Сейчас – легко и понятно, потому что это давно пройденный этап и с высоты времени как школьные задачки. Но для любого первоходца-первоклассника они остаются по прежнему сложными.

Александр Филонов писал:

Но как по мне, то идея LEAN остается до тех пор жива, пока есть JOY (веселье, удовольствие от процесса улучшений). А шуруп можно забивать как с удовольствием так и без удовольствия.

С точки зрения удовольствия - уже не того, если честно...

Мне например интересно, есть ли в Вашем случае процессы (обработка документов), которые идут без задержек (все оформлено правильно, не надо ничего выяснять – только ввод данных). Какой процент таких процессов?

Есть, но очень мало.

Как равномерно распределена нагрузка на персонал в течение месяца? Чем они заняты в первую треть, вторую, последнюю?

Неравномерная и неритмичная нагрузка. В основном пик нагрузки приходится на конец и начало месяца (как в любой бухгалтерии), в квартал нагрузка возрастает ввиду квартального отчета.

Как решается вопрос с стандартизацией обработки документов и внедрении лучших методов, которые позволяют не терять времени на запросы?

В целом проводится много работы по унификации процессов в рамках всего холдинга, существует достаточное количество инструкций

В конце концов какое чистое время для обработки документа с момента получения до ввода всех данных, по которому ничего не надо выяснять? И какое среднее LEAD TIME для ВСЕХ документов, с учетом потерь на ожидание, запросы, выяснения и т.д.? То есть собственно те же самые МАКРОвопросы, ответы на которые хочет получить Ваше руководство, чтобы понять какие РЕЗЕРВЫ (WASTE) есть в процессах.

Проанализировав 80 процессов (которые при этом практически везде разбивали на подпроцессы) было разработано около 500 мероприятий, направленных на исключение потерь. Сейчас эти мероприятия внедряем, но на все надо время. Параллельно задача - расчитать норматив обработки документов, чтобы выявить резерв свободного времени у сотрудников. На мой взгляд, логичнее сначала внедрить намеченные мероприятия, потом считать оптимальное количество времени на потоки...Но так как результат в 8 %, на взгляд руководства - это не результат, то будем и внедрять и считать. При этом у нас нет ни одного внешнего или внутреннего, специально обученного консультанта по Лин. То есть мы все делаем своими силами. Посетили двухдневный семинар, читаем книжки и внедряем...Разве наш результат - - это не результат, учитывая, что мы еще такие дилетанты в этой области...?!

Елена пишет: Александр Филонов писал:

Мне например интересно, есть ли в Вашем случае процессы (обработка документов), которые идут без задержек (все оформлено правильно, не надо ничего выяснять – только ввод данных). Какой процент таких процессов?

Есть, но очень мало.

Я конечно не специалист по тучам лейтенанта Шмидта, но если "очень мало" - пренебрежительно мало, то Вы явно поскромничали с 8%.

В Ваших процессах как минимум 70% - Non value added activities (в примере , который Вы приводили раньше VA - 10.5 минут, NVA - 25.5 минут.)

Проблемы с вовратом неверно оформленных документов, выяснением и т.п. - это проблемы (потери), связанные с неслаженной работой предприятий-Заказчиков. Исключить эти проблемы катастрофически сложно. Поэтому у нас сразу был сделан акцент на устранение внутренних потерь (то есть тех, на которые можно повлиять 100 %)...Фактически 8 % - это наши потери (какие-то лишние операции, дублирование функций и т.п.), если к этим потерям добавить проблемы, связанные с предприятиями и автоматизацией, то процент, конечно, возрастет...Мы сделали так - зафиксировали все проблемы, но время эффекта в случае устранения проблемы считали только по реальным для внедрения мероприятиям.