Всем доброго дня! У нас организация, которая оказывает услуги по ведению бухгалтерского учета различным компаниям. Организация довольно крупная. Принято решение внедрять бережливый офис. Цель - оптимизировать процессы, чтобы можно было брать на обслуживание новые предприятия без увеличения штата Сейчас сталкиваемся с проблемой отсутствия опыта по теме бережливого офиса и у меня ощущение, что мы заходим в тупик. То есть анализируем процессы, рисуем карты, понимаем вроде проблемы, но цель достигнуть не можем. У кого есть опыт именно во внедрении офиса, что можете порекомендовать? Заранее спасибо!

На УралАЗе, лин-офис очень хорошо реализован, там регулярно проходят экскурсии и обучение, рекомендую Вам съездить туда посмотреть.
В бухгалтерских фирмах, с теми с которыми мне приходилось сталкиваться, ключевая проблема это неравномерность нагрузки (загрузки) бухгалтеров и связано это в первую очередь с разным уровнем квалификации специалистов, а также с качеством первички.
Для решения первой проблемы необходимо заниматься развитием имеющегося персонала, например сделать матрицу компетенций для каждого сотрудника, как в данном случае:


Матрица может быть реализована в виде таблицы с кружками разделенными на четыре сегмента , сегменты закрашиваются по мере овладения сотрудником дополнительной компетенции.
Например, сотрудник Иванова и её компетенции в НДС -
- закрашен один сегмент - она только учится работать с этим налогом,
- закрашено два сегмента - может работать под руководством наставника,
- закрашено три сегмента - может работать самостоятельно,
- закрашено четыре сегмента - может обучать и быть наставником
И так по каждому блоку, блоки компетенций Вы должны определить самостоятельно добившись консенсуса со всеми сотрудниками.
Матрицы компетенций должны быть увязаны с картами мотивации - чем больше количество компетенций тем выше уровень оплаты.
У каждого сотрудника должен быть личный план обучения и развития компетенций, должна быть стандартизована система аттестации по каждому блоку - комиссия или индивидуальная приемка тестов, экзаменов, в какие сроки, кто инициирует аттестацию и т.д.
По второй проблеме - необходимо стандартизировать работу с Заказчиками, стандартизировать всю первичку, форму, сроки подачи. Папки с документами должны быть также стандартизированы, не кучей сдаваться, а документ к документу, папка к папке, реестр передаваемых документов (как вариант) вложен в прозрачный файл приклееный снаружи папки, порядковые номера в реестре соответствует нумерации документов внутри и т.д.
Для этого Заказчиков нужно тренировать, первое время постоянно объясняя как важно правильно оформлять и вовремя сдавать документы и вместе с ними разработать формат оформления собираемой и передаваемой первички, понимая при этом, каждый раз, когда Заказчик нарушает сроки сдачи документов и требования к их оформлению говорит о том, что Вы не достаточно хорошо их обучили Но бывают конечно и клинические случаи, когда клиент, раз за разом, сознательно делает все как попало, с такими Заказчиками Вы сможете разрывать договора за систематическое нарушение стандартов передачи и оформления документов, без ущерба для собственной репутации.
После того как у Вас будет реализован 5S в офисе, все процессы стандартизированы, можно будет приступить к выравниванию потока - TFM.

Спасибо за ответ. Да, Вы правы, эти два фактора имеют место быть. Особенно угнетают проблемы с Заказчиками (документы не в срок, с ошибками). Кроме того нужно постоянно мониторить предоставление информации, иначе возрастает риск несвоевременного отражения операций в учете. Конечно, в этом направлении работа ведется (пишем письма, регламенты, организуем совещания), но, если честно, слабовато пока все это предотвращается в жизнь (для инфо: мы формируем консолидированную отчетность в рамках одного холдинга с кучей предприятий внутри).
Сейчас, когда пробуем применить инструменты бережливого офиса, высшее руководство делает все-таки акцент на поиск внутренних потерь и их устранение, нежели на проблемы с Заказчиками. Но проанализировав, пилотно, два процесса, особых резервов внутри не увидели. Поэтому и ощущение тупика...

Знакомая песня...
Значит заказчик у вас холдинг, а не эти конторы. Конторы - поставщики.
Если нет рыночных инструментов, не держите чужие проблемы в себе: вываливайте их на голову начальства.
Объясните начальству, что один из основных инструментов lean - выравнивание потока. Потребуйте штрафов с ответственных лиц на местах.
Вставьте в сроки предоставления документов ефрейторский зазор.

Ок. Спасибо за ответ. То есть, самый верный путь в нашем случае - это воздействовать на предприятия через высшее руководство с целью получения на входе качественной информации.
Если же мы будем пытаться в основном искать резервы внутри себя, то к бережливому офису мы не придем, так? К тому же внутренних резервов не так много, ведь бухгалтерский учет регламентирован, как Законодательством, так и внутренними локальными актами (к тому же у нас проведена серьезная работа по унификации учетных процессов).

Елена писал(а):

Ок. Спасибо за ответ. То есть, самый верный путь в нашем случае - это воздействовать на предприятия через высшее руководство с целью получения на входе качественной информации.

Возможно. Через форум нельзя ответить более определённо.

Если же мы будем пытаться в основном искать резервы внутри себя, то к бережливому офису мы не придем, так? К тому же внутренних резервов не так много, ведь бухгалтерский учет регламентирован, как Законодательством, так и внутренними локальными актами (к тому же у нас проведена серьезная работа по унификации учетных процессов).

Почему не придёте? Придёте.
Когда вы к нему придёте, у вас будет математически обоснованная норма работы и тогда можно будет с цифрами обосновывать заказчику свои затраты.

Всё-таки, начните с 5S.

Мы начали с анализа текущего состояния процессов, выявили время, добавляющее и недобавляющее ценность. Создали карты текущего состояния потока. И сейчас пытаемся разработать мероприятия по устранению выявленных потерь. Но дело в том, что внутренних потерь мало, в основном потери из-за Заказчиков. То есть оптимизировать процесс быстро не получается, а задача именно такая. Что неверно в данном подходе?

Елена писал(а):

К тому же внутренних резервов не так много, ведь бухгалтерский учет регламентирован, как Законодательством, так и внутренними локальными актами (к тому же у нас проведена серьезная работа по унификации учетных процессов).

То что касается обязательных (регламентированных законодательством) требований РСБУ или МСФО здесь сложно (но можно) что-то улучшить, а вот что касается внутренних локальных актов, стандартов, процедур, есть одно золотое правило - "все подвергай сомнению", не факт что то что есть - оптимально.
Чтобы разобраться нужно строить карту потока создания ценности, большую, наглядную, на весь офис (в разделе "файлы", по моему есть пример картирования) . На примере одного из клиентов, возьмите какой нибудь процесс, и опишите его детально с момента получения заказа/пакета первички до момента сдачи отчетности в ГНИ, внебюджетные фонды и т.д. Посмотрите где самое узкое место, где наибольшее потери в человеко-часах - ожидание, перепроизводство, исправление ошибок и т.д.- все восемь видов потерь. Дальше ищите причины этих потерь, устранив которые можно расшить это узкое место, инструменты поиска причин различные от 5 Почему?, до диаграммы Исикавы и Штурм - прорывов.
Я знаю пример, когда в одной крупной энергетической компании требовалось собрать 80 подписей под договорами закупок, на что уходило 270 дней и большинство участников этого процесса считали такую процедуру необходимой.
В процессе картирования выяснится, наверняка, что одно из самых узких мест это коммуникации с Заказчиками - проблемы с качеством и своевременностью поступления первичной документации. Прежде чем показывать готовую карту руководству холдинга чтобы потребовать от них воздействия на Заказчиков, Вам нужно убедится в том, что все процессы коммуникации с Заказчиками стандартизированы, что они актуальны и правильны. Стандартизировано должно быть все - кто со стороны Заказчика какой документ передает, в какое время, каковы требования к оформлению (образец заполненного документа), кто принимает от Исполнителя, кто и что делает в случае отклонений от стандартов и т.д. Стандарты должны быть в обязательном порядке согласованы и утверждены как руководством так и исполнителями с обеих сторон. Очень важный момент - стандарты должны разрабатываться при непосредственном участии тех кто будет их исполнять(с обеих сторон!). Стандарты должны быть простыми, исчерпывающими, хорошо иллюстрированными (фотографии, картинки, схемы, комиксы) и находится в гембе на видных местах.
Для руководства холдинга Вы сможете быть наиболее убедительными если сможете продемонстрировать карту потока, на которой будут наглядно продемонстрированы проблемы своевременности и качества предоставляемой первички и сможете доказать что эти проблемы вызваны нарушением стандартов со стороны Заказчиков. Иначе вместо разбора причин начнется поиск виновных, а так как их (Заказчиков) больше, виновными скорее всего окажетесь Вы

Вы не начали с 5С.
Вы просто не знаете многие потери. Причём, для офиса, 5С касается не только рабочего стола и помещения, но и содержимого компьютера. Обычно не находится чего-то глобального. но по мелочи набирается. Копейка рубль бережёт.
5С позволяет систематизировать потери.

В пару к карте текущего состояния потока обязательно составлять карту будущего состояния и план работы по изменениям составлять на основании этих двух карт.

Оптимизировать быстро это кайдзен-блиц. По сути тот же 5С.

Отношения с предприятиями у нас регламентированы. Мы каждый месяц направляем им отчеты исполнителя и уведомления об ошибках и нарушениях. И тем не менее проблемы есть...