Недавно был на одном крупном, технологичном, классном предприятии – производителе мясных продуктов питания. И там среди прочего со стороны руководителей прозвучала примерно такая мысль: вроде бы надо заниматься качеством, но процент брака очень низкий, поэтому усилия, работы по направлению улучшения качества продукции не просматриваются.
Меня сразу «зацепила» эта фраза, но там же поговорить не получилось. С опозданием делаю это теперь.

Качество – соответствие требованиям потребителя. По Демингу, основная задача предприятия – услаждение (!) потребителя.
Требования потребителя каким-то образом трансформируются в количественные показатели производственных процессов, в стандарты и нормативы, относящиеся к готовой продукции.
Выскажу такую гипотезу. Действующие на предприятиях стандарты и нормативы производства продукции, которые определяют критерии «брак - не брак», часто установлены давным-давно. В этих нормативах уже утеряна связь с потребителем.

Мне кажется, важнейшая, постоянная задача предприятия – слушать и слышать «голос потребителя» и трансформировать его потребности в стандарты качества готовой продукции.

Я знаю как минимум три метода такой трансформации.

Первый – метод «Стратегической канвы», описанный в книге: У. Чан Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана». Суть метода – построение линейки факторов «ценности» продукта для потребителя и определение для своего предприятия факторов, на которых надо фокусировать внимание.

Второй метод – исследование удовлетворенности клиента по модели П. Веллингтон. Здесь я хочу поблагодарить Сергея Остапенко за хорошую публикацию по этому методу: www.siti-centre.ru/lean/33/

В обоих методах нет технологии преобразования качественных требования потребителя в количественные характеристики техпроцессов и готовой продукции. К решению этой задачи ближе третий метод.

Третий метод – классический в TQM метод «Развертывание функции качества», QFD (Quality Function Deployment). Полагаю, он описан во многих местах. На мой взгляд, он неплохо изложен в книге: О. П. Глудкин и др. «Всеобщее управление качеством».

Ксенчук Евгений пишет: Недавно был на одном крупном, технологичном, классном предприятии – производителе мясных продуктов питания. И там среди прочего со стороны руководителей прозвучала примерно такая мысль: вроде бы надо заниматься качеством, но процент брака очень низкий, поэтому усилия, работы по направлению улучшения качества продукции не просматриваются.

Выскажу такую гипотезу. Действующие на предприятиях стандарты и нормативы производства продукции, которые определяют критерии «брак - не брак», часто установлены давным-давно. В этих нормативах уже утеряна связь с потребителем.

А мне кажется, то вопрос не в утере связи с потребителем (этой связи никогда и не было, а было выполнение требования стандартов). Это наглядный пример ограничения, о котором говорил и Демигн и Голдратт - инерция! Чем успешнее предприятие, с тем большим негодованием руководитель реагирует на предположение, что у него на предприятии есть проблемы.

Ксенчук Евгений пишет: Требования потребителя каким-то образом трансформируются в количественные показатели производственных процессов, в стандарты и нормативы, относящиеся к готовой продукции.

Выскажу такую гипотезу. Действующие на предприятиях стандарты и нормативы производства продукции, которые определяют критерии «брак - не брак», часто установлены давным-давно.

От высшего к низшему.

Потребности - нечто высшее. Стандарты - нечто усредненное, низшее, обывательское. Кому нужны стандарты?

Брак и качество. Брак - это "стандарты" в данном случае?

Александр Запорожцев пишет: Чем успешнее предприятие, с тем большим негодованием руководитель реагирует на предположение, что у него на предприятии есть проблемы.

Точно определено. Хотя на мой взгляд, должно быть наоборот, чем успешнее предприятие, тем активней критическое мышление у собственников и менеджеров. С ростом успешности растут сложность и риски.
Вот пример: abakan.bezformata.ru/listnews/mlrd-rub-s-kompanii-mavr/35250680/
и медали всякие и кубок Гастева, но в какой-то момент парни потеряли то самое критическое мышление.

Дмитрий Ким пишет: С ростом успешности растут сложность и риски.
Вот пример: abakan.bezformata.ru/listnews/mlrd-rub-s-kompanii-mavr/35250680/
и медали всякие и кубок Гастева, но в какой-то момент парни потеряли то самое критическое мышление.

Этот провал имеет малое отношение к качеству (пониманию качества) и к бережливому производству. В этом все было нормально. А вот к управлению развитием - полное. Знаком с предприятием не понаслышке. Это следствие решений, принятых собственником еще до 2010-2012 г., когда были развернуты Lean изменения. Планы развития были взяты в ощущениях "безграничного рынка и возможностей". В моем представлении - это ошибка в стратегическом планировании, не учли риски. Тут Дмитрий Ким полностью прав - не хватило критичного мышления - вот штанишки и порвали. Сожалею, как потребитель такого качества продукции сейчас нет на региональном рынке. И ребят жалко. Они искренне вкладывались и вкалывали, многое сделали. От таких рисков не спасет и "рыночный хозрасчет", о котором идет диспут в другой ветке.

Дмитрий Стукалов пишет: Качество продукции - это лишь проявление качества процессов, качества отношений клиент-поставщик, то есть, качества ролей, которые мы играем. Достичь здесь стабильного состояния невозможно. Мир меняется, меняется структура потребностей, меняются возможности, меняются тербования к отношениям. Значит, должна меняться и организация. Иначе, проблемы могут вылезти с той стороны, с которой их не ждали, и, да здравствует "ручное управление" и "тушение пожаров"!

Мне кажется с этим стоит разобраться подробней. Когда мы ставим продукт/услугу в производство, то показатели качества закладываем сразу, осознавая это или нет. Лучше осознавая - проще контролировать. А вот со временем отношение потребителя к продукту может меняться, а может и нет. Это означает, что происходит изменение потребности, которая вызывает изменение требования к качеству. В такой ситуации только регулярный мониторинг этой потребности может спасти. Вывод: свою последнюю контрольную точку контроля качества надо переносить к потребителю, оценивая его удовлетворенность. И здесь все гораздо проще, чем многие думают, японские компании и в этом показывают пример.

Сергей Остапенко пишет: В такой ситуации только регулярный мониторинг этой потребности может спасти. Вывод: свою последнюю контрольную точку контроля качества надо переносить к потребителю, оценивая его удовлетворенность. И здесь все гораздо проще, чем многие думают, японские компании и в этом показывают пример.

Под "потребителем" вы понимаете кого? Общество? Сотрудников? Непосредственных клиентов?...

Who is mr.Потребитель?

Александр Филонов: Под "потребителем" вы понимаете кого? Общество? Сотрудников? Непосредственных клиентов?...
Who is mr.Потребитель?

Да, кажется, тут все просто, Александр. Потребитель - это тот, кто потребляет созданную компанией продукцию. Иногда он может и не быть непосредственным клиентом.

Например, с мясоперерабатывающим заводом. Непосредственным клиентом может быть дистрибутор и только он один, если схема продвижения так построена. И ему может быть "по барабану" качество продукции, лишь бы заработать свою маржу. Видел немало таких посредников, которые угробили своими советами-требованиями не одно предприятие, свернув голову управленцам компании производителя.