Михаил Шустер пишет: Есть процессное ПРЕДСТАВЛЕНИЕ предприятия и преимущества, вытекающие из такого представления

И какие же есть преимущества от процессного представления, если в самой системе управления ничего не изменилось? Если руководители озабочены только выполнением плана, если между подразделениями остаются барьеры порождающие локальную оптимизацию?
Если в Lean заложен принцип постоянного улучшения, то этот принцип может быть реализован только при процессном управлении, т.е. есть тот, кто анализирует процесс и предлагает его улучшения.

Александр пишет: И какие же есть преимущества от процессного представления, если в самой системе управления ничего не изменилось?

Чтобы что-то стало иначе, чем было, нужно делать что-то иначе, чем раньше
Процессное представление удобно для диагностики, что работает не так, как следовало бы
А потом - план и его мониторинг. И вовлечение масс, высвобождение инициативы
Без плана - никуда. А план без диагноза - бумажка
А систему управления менять не надо. Менять надо особо упертых управленцев

Михаил Шустер пишет: Процессное представление удобно для диагностики, что работает не так, как следовало бы
А потом - план и его мониторинг.

Кто же должен проводить диагностику и мониторинг? Руководитель, которые обеспечивает выполнение плана производства, вряд ли будет этим заниматься.

Александр пишет: Кто же должен проводить диагностику и мониторинг?

А вы считаете - кто? Это очень важный вопрос

Александр пишет: Руководитель, которые обеспечивает выполнение плана производства, вряд ли будет этим заниматься

Почему? Он слишком велик для этого? Его не сумеют заставить? Он-дурак? Он слишком занят? Ему по фиг?

Только давайте не рассматривать безнадежный случай, когда порядок наводится для галочки. Допустим, руководство предприятия желает улучшений и понимает азы Лин подхода: поток и вытягивание. Происходит наведение порядка в обычной манере: серия совещаний. Вопрос лишь в том, кто готовит вбрасывание по конкретному процессу. Тут только начни - желающих вставить 5 копеек в пику - не оберешься
Еще очень важная функция модератора. Очень

Михаил Шустер пишет:

Александр пишет: Руководитель, которые обеспечивает выполнение плана производства, вряд ли будет этим заниматься

Почему? Он слишком велик для этого? Его не сумеют заставить? Он-дурак? Он слишком занят? Ему по фиг?

Мне кажется, что мониторинг и диагностика требуют от человека способности к аналитическому мышлению, что встречается не так часто. Кроме того, это копотливая работа, требующая сосредоточенности и достаточно времени. Я знаю, что на некоторых предприятиях создают отделы производственных систем, которые должны выполнять такую работу. Однако у меня сложилось впечатление, что это решение недостаточно эффективно.

Александр пишет: мониторинг и диагностика требуют от человека способности к...

Тут так: организации или повезло, или не повезло. Есть некоторые способности и навыки, которые с кондачка не поиметь. Но это тоже направление в работе (с кадровым резервом): искать, учить, стажировать, отправлять учиться... На старте может помочь консультант - задать формат совещаний по изменениям. А дальше - Первое лицо, без него - или очень мало, или ничего. Даже если повезло

Михаил Шустер пишет: Но это тоже направление в работе (с кадровым резервом): искать, учить, стажировать, отправлять учиться... А дальше - Первое лицо, без него - или очень мало, или ничего. Даже если повезло

Согласен! Однако что вы думаете о том, что эта работа требует свободного времени, которого у обычного руководителя никогда не хватает?

Александр пишет: эта работа требует свободного времени, которого у обычного руководителя никогда не хватает?

Сейчас афоризм скажу:
Нет проблемы свободного времени. Есть проблема приоритетов
Можно подумать, у Берии, Курчатова, Королева, Мацуситы и др времени было больше или дел меньше

Вообще, я считаю самая правильная конструкция - командир плюс начальник штаба. Это две очень разные задачи, для которых нужен не один, а два принципиально разных человека. Задача командира - осуществлять власть, задача штаба - готовить решения командира. Повторюсь: изменения должны проводиться через обычную систему совещаний. Только их нужно особо тщательно готовить, направлять и модерировать. Подготовку может на себя взять советник, а решения - традиционно за Первым лицом. Плюс демократический централизм - т.е. свободное обсуждение до момента принятия решения, после чего строго ПСПО

Михаил Шустер пишет: Вообще, я считаю самая правильная конструкция - командир плюс начальник штаба. Это две очень разные задачи, для которых нужен не один, а два принципиально разных человека.

Да, конечно, тут двух мнений быть не может! Именно эта схема используется в реальном, а не бумажном процессном подходе.