Сергей Жаринов пишет: ...
Если внимательно посмотреть на логистику TPS, то станет понятно, что она выстроена идеально с точки зрения ТОС...

Сергей, добрый вечер. Думаю, что абсолютно бессмысленно пытаться объяснить чью бы то ни было производственную систему (ТPS в том числе), исходя из положений ТОС. А, особенно это невозможно сделать, используя Five Focusing Steps (FFS)

На мой взгляд, ТОС и, в частности, FFS - это одна из методик решения Задач, содержащая алгоритм обнаружения проблем и способов решения, а не методика, скажем так, эксплуатации системы. Могу представить, как мы попытались бы объяснить НЫНЕШНЮЮ систему ТPS, если бы сформулировали (описали) предшествующее конкретное состояние ТPS, противоречий, которые наблюдались, приёмы, которые были применены для разрешения этого противоречия ,и последующую увязку решения по разрешению этого противоречия со всеми остальными элементами системы. И новые противоречия, возникшие в эксплуатируемой системе, которые требуют нашего внимания для применения, допустим, инструмента мышления ТОС

Допустим, Вы описываете текущее состояние тойотовской производственной системы. НО...тогда логично бы было показать ключевое противоречие существующей производственной системы, и показать возможные тенденции развития, которые снимут эти противоречия. Противоречие - это внешнее проявление конфликта нескольких производственных подсистем (или, конфликта НадСистемы с ПодСистемами), приводящее к недостаточности в использовании того, или иного, ресурса для эффективной работы и в одном элементе системы, и во втором-третьем элементе системы и т.д.

Какие задачи текущего дня в рамках разрешения противоречий существующей производственной системы TPS решают операционные менеджеры сегодня?

А, та система, что мы видим - это, всего лишь (!!!), отражение прошлых задач и противоречий, описать которые возможно только дав описание ПРОШЛОЙ системы (или, подсистемы), существовавшей до того, как мы столкнулись с задачей

На мой взгляд, мы допускаем огромную ошибку, воспринимая ТОС как инструмент построения производственной системы. На мой взгляд, ТОС, всего лишь, подход (метод, алгоритм - это как кому угодно "по вкусу") к решению операционной задачи, содержащей острое противоречие. Не более, но и не менее, того

Исторически ТОС возникла как совокупность правил и приёмов производственного планирования. Понятно, что Голдратт на статистике внедрения своего программного обеспечения, которым он занимался где-то 40 лет назад, и которое содержало в основе совокупность этих правил, выработал некий алгоритм оценки и решения производственных задач. И, вот, здесь, по моему мнению, произошёл разрыв между СПОСОБОМ МЫШЛЕНИЯ "про производственные задачи" и СОДЕРЖАНИЕМ производственной системы, как следствие решения всей совокупности задач.

Пример. Мы в своей практике в производственных задачах на фабриках увидели, что конфликты/противоречия "производство под заказ" / "производство на склад" НЕ разрешаются, если не менять организационную структуру производственных участков, непрерывно корректируя границы зон ответственности руководителей за доступ к исходному сырью/полуфабрикатам/результатам предшествующих и последующих производственных переделов. И это процесс непрерывного "дотягивания" любого решения, связанного с внедрением временных и физических буферов, в организационной структуре. А, самое сложное оказалось всякий раз настраивание обратной связи ("верёвки") в условиях изменяющейся организационной структуры. В этом смысле, в принципе, не может быть "идеальной" производственной системы, а может быть боле-мене соответствующая система текущим обстоятельствам и задачам

ЗЫ...опять же про лекцию Президента компании "Toyota Engineering Corporation" господина Тосио Хорикири. Надо сказать, большое на меня впечатление произвела Он говорил о том, что

...создание ТPS - это исключительно вопрос создания производственной системы в условиях выживания.

Например, как я его понял, они просто вынуждены были заняться своей производственной системой под давлением банков в начале 50-х годов. Тойота была в предбанкротном состоянии, и банки согласились реструктуризировать задолженность Тойоты на нескольких условиях:

1. Увольнение всей ТОП-менеджерской верхушки
2. Резкое сокращение персонала (речь шла о тысячах основных производственных рабочих)
3, Юридическое разделение сбыта и производства
4. Очевидные шаги по совершенствованию/развитию производственной системы, гарантирующей рост производительности труда и т.д.

Таких кризисов во второй половине 20 столетия было несколько. И каждый раз появлялся некий набор инструментов, разрешающих те, или иные противоречия

Мало того, этот самый Хорикири постоянно подчёркивал, что развитие производственной системы - это исключительно необходимость совершенствования под давлением обстоятельств. Так я его понял...

Игорь Балакерский пишет: ... Думаю, что абсолютно бессмысленно пытаться объяснить чью бы то ни было производственную систему (ТPS в том числе), исходя из положений ТОС. ...

Игорь, не понимаю, почему природные феномены можно, нужно, а иногда очень полезно описывать в рамках одной, другой или нескольких теорий, ... а относительно производственных феноменов "абсолютно бессмысленно" даже предпринимать такие попытки. Может быть, Вы считаете, что не существует подходящих теорий? Соглашусь, но с оговорками. Действительно, классической общепризнанной теории производственных систем пока не существует. Но имеются некоторые подходы, в разной степени проработанные. А может быть, Вы полагаете, что ТОС не годится на роль такой теории? С этим, пожалуй, не соглашусь. Думаю всё же, что Ваше утверждение следует понимать таким образом, что наши производства устроены столь безобразно, что просто не поддаются никакому логичному описанию. Здесь согласен на сто процентов.

На практике (как консультанту) мне постоянно приходится сталкиваться с ситуациями, когда на производственном предприятии "абсолютно бессмысленно" что-то локально улучшать, шлифовать процессы, устранять потери. Потому что базовая логистика (материальные и информационные потоки) ужасная. Нужно это всё кардинально изменять. А как? Необходимы какие-то модели. Нужно что-то предлагать, и как-то обосновывать такие предложения. Для себя я разработкой логистических моделей занимаюсь несколько лет. Есть некоторые подходы, идеи и даже некая рабочая модель для завода типа А. На базе ТОС, точнее, на базе моего понимания ТОС. В рамках этой общей модели логистика TPS (а я здесь говорю только про логистику) является простым частным случаем. Кое-что на эту тему уже писал. Давно собираюсь подготовить специальную статью, но пока времени не хватает.

Игорь Балакерский пишет: ... этот самый Хорикири постоянно подчёркивал, что развитие производственной системы - это исключительно необходимость совершенствования под давлением обстоятельств. ...

Вот и я уже много лет удивляюсь, как в тех обстоятельствах удалось построить такую простую и эффективную логистику. Да, интуиция. Но ведь наверняка были и какие-то общие идеи. Только до нас не дошли.

Сергей Жаринов пишет: Игорь, не понимаю, почему природные феномены можно, нужно, а иногда очень полезно описывать в рамках одной, другой или нескольких теорий, ... а относительно производственных феноменов "абсолютно бессмысленно" даже предпринимать такие попытки. Может быть, Вы считаете, что не существует подходящих теорий? Соглашусь, но с оговорками. Действительно, классической общепризнанной теории производственных систем пока не существует. Но имеются некоторые подходы, в разной степени проработанные. А может быть, Вы полагаете, что ТОС не годится на роль такой теории? С этим, пожалуй, не соглашусь. Думаю всё же, что Ваше утверждение следует понимать таким образом, что наши производства устроены столь безобразно, что просто не поддаются никакому логичному описанию. Здесь согласен на сто процентов.

Тут можно апплодировать. Стоя.

"Наши производства устроены столь безобразно, что просто не поддаются никакому логичному описанию." С.Жаринов

Игорь Балакерский пишет: На мой взгляд, ТОС и, в частности, FFS - это одна из методик решения Задач, содержащая алгоритм обнаружения проблем и способов решения, а не методика, скажем так, эксплуатации системы. Могу представить, как мы попытались бы объяснить НЫНЕШНЮЮ систему ТPS, если бы сформулировали (описали) предшествующее конкретное состояние ТPS, противоречий, которые наблюдались, приёмы, которые были применены для разрешения этого противоречия ,и последующую увязку решения по разрешению этого противоречия со всеми остальными элементами системы. И новые противоречия, возникшие в эксплуатируемой системе, которые требуют нашего внимания для применения, допустим, инструмента мышления ТОС.

Пожалуй, старик Дарвин стоял перед такой же задачей, перед созданием Теории видов.

Сергей Жаринов пишет: 1. Заметьте, что внутри сборочного производства НЕТ НИКАКИХ КАНБАНОВ, а используя сложные расчёты на каждый рабочий день (за два дня до запуска) составляется чёткий график прохождения корпусов по всем процессам.
2. выравнивание сборочного производства и, соответственно, потребностей в вытягиваемых по канбану деталях, узлах и комплектующих.

Я так понял (1), что если используются сложные расчеты и никаких канбанов, то это централизованное планирование. Правда, ваш ответ (2) на мой вопрос меня запутал окончательно.
По поводу объемных планов - Lean и ТОС как то изменяют подходы к объемному планированию?

Игорь Балакерский пишет: Думаю, что абсолютно бессмысленно пытаться объяснить чью бы то ни было производственную систему (ТPS в том числе), исходя из положений ТОС.

Все что создается вновь, обычно рождается в муках творчества. В этот момент автор нащупывает новое решение и, естественно, оно оказывается излишне сложным, запутанным и т.д. Со временем, новая идея переосмысливается и приобретает канонические формы. Это я пытаюсь рассуждать о TPS и интерпретации ее различными авторами.
Если ТОС не может предложить своей интерпретации TPS, то она не может претендовать на ту роль, которую ей отводят.

Игорь Балакерский пишет: Исторически ТОС возникла как совокупность правил и приёмов производственного планирования. Понятно, что Голдратт на статистике внедрения своего программного обеспечения, которым он занимался где-то 40 лет назад, и которое содержало в основе совокупность этих правил, выработал некий алгоритм оценки и решения производственных задач. И, вот, здесь, по моему мнению, произошёл разрыв между СПОСОБОМ МЫШЛЕНИЯ "про производственные задачи" и СОДЕРЖАНИЕМ производственной системы, как следствие решения всей совокупности задач.

ТОС для меня - способ правильного описания систем. Все системы имеют эмерджентный результат. Большинство менеджеров этого не понимает и результат записывает как аддитивную функцию. После этого начинаются неверные действия. ТОС же говорит: надо создать Систему:
Для этого найти или создать правило индукции (ограничение).
Очистить индукцию от других функций
Подчинить все элементы правилу индукции

Если в реальности это будет проделано - система станет управляемой и предсказуемой. Без этого возможно ментальная модель менеджера вообще ложится на несколько систем и результат непредсказуем.
Мыслительные процессы как раз призваны в этом покопаться.

Так что ПО тут не при чем - говорю ответственно как программист со стажем

Сергей Жаринов пишет: наши производства устроены столь безобразно, что просто не поддаются никакому логичному описанию. Здесь согласен на сто процентов

Не удержусь
Как сказал тырищ Сталин, другого народа у меня нет. Вот и получается, что теория (ментальная модель) нужна не столько "хорошая", сколько "реалистичная". Для ЭТОЙ страны в этих условиях. Если она только "хорошая", получается конфликт, в которой каждая из сторон считает другую дураком(ой)
Аналогично рынок наводнен "хорошим ПО", способным решать все задачи кроме тех, что нужно решать сегодня-сейчас
Может откроем тему "Предприятие, как я его представляю" с портретом среднего предприятия, для которого тут ломаются копья? Стопудово получится портрет слепого слона

Сергей Жаринов пишет:
В более широком контексте положение дел в треугольнике TPS-ЛИН-ТОС мне представляется следующим образом.

(1) Разработчики TPS интуитивно выстроили замечательную логистическую систему. Но - применительно к конкретному достаточно специфическому типу производства (сборка автомобилей, в классификации ТОС - "завод типа I").

(2) Разработчики ЛИН попытались теоретически осмыслить феномен TPS. При этом они "проглядели" одну важную вещь и, как следствие, допустили, на мой взгляд, очень серьёзную ошибку. А именно, сделали ошибочный вывод об автоматической переносимости логистических схем, отлично работающих в случае TPS, на другие типы производства.

Потом в ЛИН всё это замылили и забыли ... и родили некий суррогат в виде VSM

(3) Разработчики ТОС "увидели" эту важную вещь и предложили более общую логистическую концепцию, в рамках которой логистика TPS является просто частным случаем. Именно поэтому попытки "в лоб" применить ЛИН для "завода типа А" и особенно для "завода типа V" терпят неудачу.

Теперь попробуйте реализовать в ЛИН "Mixed Model Value Streams"?

Несколько важных, с моей точки зрения, тезисов:

(1) История TPS очень большая (более 60 лет). Если посмотреть на путь компании Toyota (по материалам книги «Производственная Система Тойота: TPS & Total TPS» Авторы: Тосио Хорикири - президент консалтинговой компании «Toyota Engineering Corporation», Михаил Солнцев) то его условно можно разбить на 2 части:

1ая часть пути до 1980 года «Преобразование парадигмы предприятия под Поточное производство» – развитие компании основано на директивных сверху-вниз инициативах руководства «Таичи Оно и К». В этот период происходят институциональное формирование компании, выстраиваются системы ПОТОК, КАНБАН,…, формируется необходимая корпоративная (производственная, управленческая, мотивационная) культура, появляется поколение сотрудников, которые иной культуры и не знали.

2ая часть пути после 1980 года по настоящее время «Развитие культуры совершенствования созданного Поточного производства» – развитие компании основано на улучшении созданного ПОТОКа через инициативы сотрудников снизу-вверх (движение Кайдзен).

(2) Империя Тойоты – это не только сборочные заводы (I тип), но и множество заводов-поставщиков, производителей компонент (все VATI типы производств), в которых так же успешно реализована идеология ПОТОКа.

(3) Перед Вумеком и Джонсом стояла задача осмысления пути Тойоты с 1950 – 1980 гг. Они попытались дать ответ на вопрос: «В чем суть преобразований, произошедших на Тойота? 30 лет – это норма, или можно пройти «путь Тойота» быстрее?» И они, ИМХО, сделали великую работу, систематизировав опыт Тойота: фокусировка на ПОТОКе, разработали инструментарий VSM + универсальные метрики для моделирования ПОТОКа (время такта, время цикла, время обработки, время производства), предложили последователям путь преобразования своих компаний в поточные производства.

1. Определить ценность конкретного продукта
2. Определить поток создания ценности для этого продукта
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта
4. Позволить потребителю вытягивать продукт
5. Стремиться к совершенству

Где первые четыре этапа посвящены преобразованию компании под Поточное производство (условно, путь Тойота с 1950-1980 гг), а пятый этап посвящен задаче его совершенствования (Тойота с 1980 по настоящее время).


(4) Увы, ИМХО, им не хватило самой малости для того, чтобы «дожать» «теорию ПОТОКа» до уровня «бери и делай». А именно ввести понятия ПОСТов и КОМПЛЕКТов. Особенно обидным кажется этот факт, на фоне того, что на момент их исследований в СССР уже 20 лет как это описание ПОТОКа с помощью понятия КОМПЛЕКТ было известно (Новочеркасская Система Абрама Соломоновича Родова)

(5) Современные японские консультанты честно и добросовестно делятся своим опытом с этапа «Развитие культуры совершенствования созданного Поточного производства в Тойота», но у них, увы, нет так нужного именно сейчас нашим предприятиям опыта с этапа «Преобразование парадигмы предприятий Тойота под Поточное производство».

В связи с вышесказанным, я готов присоединиться к критике современной литературы и практики применения VSM, но с поправками на КОМПЛЕКТ и ПОСТ – это великолепный инструмент (соответствующие мои комментарии можно посмотреть в теме Анализ Карты потока стоимости методами ТОС )!

Поэтому с другим Вашим тезисом про «область эффективного применения LEAN только для I типов производств» я бы поспорил !

По вопросу ТС:

"Лучшая дорога не та, что короче, а та, которую знаешь" заповедь туриста в походе

Расшифровываю аналогию:

Кроме теоретических преимуществ "инструментов" (ТОС, LEAN,... в которых потенциальные Покупатели ориентруюится не лучшим образом), важны количество "учителей" и степень их навыков во владении "инструментом", субъективные восприятия времени и сложности процесса овладения навыками. Возможно, LEAN в этом смысле воспринимается привлекательней (что то из ряда: не хочу связываться с бензопилой - топором легче). ТОС подразумевает научность, математическую подготовку,..., а лин продвигается "для любого в любом месте без подготовки" (пусть это и не совсем правда, но, возможно, так воспринимают его Покупатели). Опять же в ТОС подразумевается начало работ с Руководства и под управлением Руководства, а по отношению к Лин существует еще один маркетинговый миф, что Руководство должно "купить" Лин для рабочих и все: рабочие начнут с 5s и компания понесется к успеху.

Возможно Покупатели больше предпочитают Лин, в том числе, и из-за вышеперечисленного (маркетинг на субъективное восприятие рулит)?

"Лучшая дорога не та, что короче, а та, которую знаешь" заповедь туриста в походе

А у меня другая аналогия на эту фразу