Мне кажется, если бы ТС привел пример практической проблемы, которая натолкнула его на размышления, послужившие поводом для открытия ветки, было бы легче удержать обсуждение от сползания в абстрактную философию.

Я в практике практически регулярно имел ситуацию, когда заниматься снижением потерь сразу во всем потоке создания ценности просто невозможно - нет таких ресурсов, как бы мне этого ни хотелось. И приходилось прибегать как раз к такому подходу: с помощью принципов и приемов ТОС вычислять "наиболее узкие" места и " вручную" вычищать потери в них, чтобы достичь быстрого и убедительного эффекта. Далее, опираясь на достигнутый успех, можно было уже рассчитывать на "внутренний разум" производственной системы, проводя массовое оповещение о примененных подходах и достигнутых результатах. Все же люди в организации, в основной массе, не бараны, и им не наплевать: чаще им просто не хватает умения видеть потери и знания, как с ними бороться. Если же с ними поделиться этой информацией и позаботиться о мотивации к улучшениям, то есть - инциировать кайзен-активность, то производственная система начинает улучшать себя сама. Главное здесь - устранить ограничения к развитию кайзен-активности, которые часто таятся в архаичной производственной культуре отношений. Грубо говоря, нужно перестать бить людям по рукам за любопытство и инициативу, а многие совковые коллективы как раз этим обычаем и грешат.

Александр, согласен. Но только в случаях, когда действительно есть линейки продуктов и дискретизация совпадающих для них шагов потока - достаточна.
Но (IMO) ценность КПС именно в том, что это - точный инструмент. Разные маршруты и разные времена - и вот уже время начинает вести себя не предсказуемой. Хотя муда, в целом - та-же, 90%. Поэтому я лично, возможно пристрастно, предпочитаю в таких случаях "анализ процессов".

Р.S. По инф. потокам - ес-но да, с учетом вышестоящих ограничений.

КПСЦ становится точным только тогда, когда количество идентичных процессов и достаточно крупных для удобства учёта становится статистически значимым.
А без этого КПСЦ может только помочь выбрать приоритеты совершенствования.

Можно, разумеется, пользоваться и другими инструментами.
Моё убеждение - лучше использовать менее совершенный инструмент при хорошем владении им, чем более совершенный при плохом.

Юрий Рыбалка пишет: Мне кажется, если бы ТС привел пример практической проблемы, которая натолкнула его на размышления, послужившие поводом для открытия ветки, было бы легче удержать обсуждение от сползания в абстрактную философию.

Вопрос возник при анализе карты текущего состояния потока стоимости производства автомобильных сидений. Мелькнула идея использования данных карты для вычисления "узкого места" и перехода к приемам ТОС работе с ограничениям. Результаты обсуждения (всем большое спасибо) позволили мне для себя сделать следующие выводы:
1. Данных о производственных ячейках, которые есть в карте недостаточны для выявления ограничения.
2. Действительно, является разумным последовательное устранение "узких мест".

Юрий Рыбалка пишет: И приходилось прибегать как раз к такому подходу: с помощью принципов и приемов ТОС вычислять "наиболее узкие" места и " вручную" вычищать потери в них, чтобы достичь быстрого и убедительного эффекта.

Здесь, вероятно, скрыт способ вычисления "узкого места", однако отсутствие деталей этого способа оставляют для меня поставленный вопрос открытым.

При всем моем уважении к мыслительным процессам ТОС, я никак не могу понять как следует анализировать производственные процессы с целью вычисления "узкого места". Интуитивно чувствую, что описаться надо на статистические данные о работе производственной системы. И среднее значение времени цикла и дисперсия должны влиять на работу производственной системы взаимосвязанных элементов. Но как именно и на основе каких критериев выбирать "узкое место" остается загадкой.

КПСЦ в классическом виде не покажет, какое место действительно узкое, но покажет кандидатов. Может быть, даже единственного кандидата
Могут быть "неклассические" эффекты, которые КПСЦ не покажет, например, загрузка участка невысокая, но оборудование там часто ломается.

Узкие места лучше всего показывают карты стандартизированной работы, однако они применимы только к операциям конвейерного характера.

А ещё ТОС говорит о том, что в системе необходимо сознательно оставлять узкое место

Александр пишет: При всем моем уважении к мыслительным процессам ТОС, я никак не могу понять как следует анализировать производственные процессы с целью вычисления "узкого места". Интуитивно чувствую, что опираться надо на статистические данные о работе производственной системы. И среднее значение времени цикла и дисперсия должны влиять на работу производственной системы взаимосвязанных элементов. Но как именно и на основе каких критериев выбирать "узкое место" остается загадкой.

Алгоритм поиска ограничения был мной шаг за шагом продемонстрирован в статье Анализ предприятия с использованием инструментов ТОС: производство «мелкой» и «средней» серии , которая размещена на Линзон.

Обращаю ваше внимание, Александр, ограничение, найденное на этом конкретном предприятии, находится "за забором предприятия". То есть ходить по предприятию и строить VSM было бы бесполезно. Я еще раз убедился в этом, когда побывал на предприятии, послушал доклады о достигнутых результатах.

Проведя подобный анализ, вы можете обнаружить, что ограничение - в политике "производства под зарплату" (термин введен С. Питеркиным) или в политике сокращения издержек. На карте потока создания ценности просто нет такого измерения, чтобы такое "узкое место" (как вы выражаетесь) могло быть там отражено. Ну нет там оси "комплексного переменного", на котором отражаются наши управленческие заблуждения. Там отражаются только овеществленные переменные в виде простоев и запасов. Они конечно отражают "комплексную переменную" производственных отношений, но лишь отражают.

Пользуясь КПСЦ, вы можете лишь иногда наткнуться на овеществленное ограничение в виде вожделенного "узкого места". Но это лишь частный случай. Очень редкий зверь.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: То есть ходить по предприятию и строить VSM было бы бесполезно. Я еще раз убедился в этом, когда побывал на предприятии, послушал доклады о достигнутых результатах.

Проведя подобный анализ, вы можете обнаружить, что ограничение - в политике "производства под зарплату" (термин введен С. Питеркиным) или в политике сокращения издержек.

Да, конечно, большинство ограничений находится в сфере управления. Концепция Lean не рассматривает сферу управления, а занимается устранением потерь при производстве. Отсюда вопрос - сама по себе производственная система, как техническая система, может быть улучшена?

Дмитрий Стукалов пишет:

Александр пишет: Процессное управление, механизмы решения проблем, горизонтальные информационные связи - это лишь малая часть лин-систем управления. А разработка продукции? Это отдельная большая тема.

Все это, для меня, философия качества, а Lean - это концепция направленная на устранение потерь. Согласен, что все современный технологии описаются на философию качества, но когда я говорю о конкретном направлении, то имею ввиду его отличительные особенности. Ни Lean, ни ТОС, ни 6 сигм не противоречат друг друга в части философии качества.

Александр Карбаинов пишет: любая практическая оптимизация всегда локальна

Вроде бы локальная оптимизация - это самый большой грех менеджмента?