Александр Карбаинов пишет: А лин концентрируется на том, что необходимо сокращать потери на всех этапах. Тоже логично.

Если бы влияние потерь на всех этапах оказывало одинаковое влияние на цели работы предприятия, то это было бы логичным сокращать потеря на ВСЕХ этапах. Если влияние потерь на разных участках оказывает различное влияние на цель функционирования системы, то логичным будет выявление того участка, который оказывает большее влияние на цель системы. Мне так кажется. Анализ проектов улучшений и тех показателей, которые используются, говорит о локальной оптимизации как основном методе в работе отделов производственных систем.

Александр Карбаинов пишет: А лин концентрируется на том, что необходимо сокращать потери на всех этапах. Тоже логично.

В том то и дело, что нелогично. Такая "концентрация" равносильна распылению сил.
Но дело в том, что многие специалисты по Лин именно так и думают.

Лин не на этом концентрируется. Он концентрируется на том, что нужно сокращать потери в потоке создания ценности. Потери, которые не влияют на поток, сокращать не нужно. Они и не потери вовсе.

Александр пишет: предварительно нужно устранить высокую вариабельность внутри производственной цепочки и, только после этого, начинать искать реальные ограничения?

Эффективная и корректная работа по устранению вариабельности внутри производственной цепочки или сокращение потерь на всех этапах (что, по большому счету, то же самое) подразумевает массовое и ежедневное использование контрольных карт, а не карт и схем потока. На всех рабочих центрах, в обслуживании, снабжении, документообороте... Такого я не встречал даже на самых продвинутых в части ЛИН и TOC предприятиях. Действительно, по большей части пробавляемся локальной оптимизацией. В результате производственники совершенно справедливо ругают TOC за неспособность справиться с “плавающими” узкими местами, а ЛИН – за распыление усилий.

Локализация и “расшивка” якобы ограничения потока по TOC часто похожа на борьбу с двойным подбородком. Где светло, там и ищем, где запасы откладываются, там и основная проблема. Делаем операцию, потом где-нить ещё одну… То же самое происходит и с запасами на производстве, если пытаться просчитывать карты потока, к примеру, по средним, не обращая внимания на разброс воспроизводимости, точности и качества входов перед “ограничениями”. Система в любом случае возьмет свое и будет наращивать межоперационные запасы в потоке до нормального (с ее точки зрения) уровня независимости процессов от вариабельности входов (при этом, например, канбан – вот неожиданность-то – сам становится вполне реальным ограничением). Поэтому лучше анализировать поток последовательно, а не выбирая самую большую гору НЗП, как учит великий Голдратт. То бишь, от политики формирования заказов и снабжения, через процесс входного контроля сырья и его подачи на рабочие центры и далее.

Виктор, обсуждаем только поток, т.к. начальный вопрос про кпсц.

Александр, сокращение потерь на всех этапах это сокращение себестоимости. К цели системы сокращение потерь параллельно. Естественно, должны быть приоритеты, но это не значит, что руководители неприоритетного участка должны плевать в потолок. Ну и любая практическая оптимизация всегда локальна

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...Потери, которые не влияют на поток, сокращать не нужно. Они и не потери вовсе.

Виктор Васильевич, коллеги, может быть вы о каком-то своём понимании ЛИНа и картирования? Мне кажется, что вы имеете ввиду ущербные способы, примеров которым предостаточно! Приведите, пожалуйста, примеры процессов не влияющих на ПСЦ. Вряд ли, вы их найдёте, а если и найдёте, то зачем они тогда существуют на производственном предприятии? Основная проблема в том, что информационные потоки, с лёгкой руки консультантов и некоторых уважаемых авторов книг практически не анализируются. С другой стороны, им (консультантам) это и не надо, т.к. "низковисящих фруктов" в материальном потоке предостаточно.

Давайте не будем походя пинать консультантов и обвинять их в том, в чём не следует.

Александр пишет:

Павел Котосов пишет: Один разболтанный (с высокой степенью вариации) процесс на входе потока, возможно даже второстепенный - и мы получаем в производстве непредсказуемые волны, которые скроют любые реальные ограничения и создадут массу виртуальных.

Согласен, такая возможность существует. Я правильно вас понял, что предварительно нужно устранить высокую вариабельность внутри производственной цепочки и, только после этого, начинать искать реальные ограничения?

Работы по уменьшению вариабельности и улучшения поточности органично дополняют друг-друга (именно поэтому сейчас "в тренде" сладкая парочка "Lean + 6 сигма"), но я не стал бы утверждать, что подобные работы нужно проводить исключительно последовательно и только в следующем порядке: уменьшаем вариабельность, а затем строим поток. ИМХО, это итерационный последовательно-параллельный процесс, в котором начинать двигаться нужно/можно по обоим направлениям одновременно.

"Низковисящие фрукты" (Quick-wins) - первое, что делают в 6 сигма, преждем чем приступить к более фундаментальным изменениям.

Да,да! Я - за информационные потоки (в т.ч.)
Это оч. важно и ес-но, "многие консультанты" предпочитают написать в выводах анализа ПСЦ о том, что "80% НДЦ времени заказ ожидает" (из-за проблем с планированием), и продолжают заниматься 5с, т.к. информационные потоки - это сложно.

Но во всех случаях картировать потоки - просто "прикольно"! Понятно, что "многие консультанты" это любят - этоо "низко-висящий фрукт" для них: сразу виден "результат" - 5% ДЦ, 95% НДЦ, сразу можно сделать далеко идущие выводы, заняться БП...
А как насчет КПС для штучного, и/или уникального производства? (Матрица однородности - не катит, сразу скажу) Попробуйте составить и сделать выводы... Но "многие..." делают..
Хотя в таких случаях единственный правильный вариант, это "анализ процессов" или "фото рабочего дня". Т.е. - функциональный подход. И вообще говоря, идентификация узкого места.
Хотя, недавно столкнулся, анализ "узкого места" при ближайшем рассмотрении, показал, что для абсолютного обоснования, что оно "узкое" надо поставить базовую организацию: 5С и ВУ.

Сергей Питеркин пишет: А как насчет КПС для штучного, и/или уникального производства? (Матрица однородности - не катит, сразу скажу) Попробуйте составить и сделать выводы... Но "многие..." делают...
Хотя в таких случаях единственный правильный вариант, это "анализ процессов" или "фото рабочего дня". Т.е. - функциональный подход. И вообще говоря, идентификация узкого места.

Абсолютно уникальных продуктов никто не делает. Не в мире ни одного предприятия, которое вчера выращивало скот, сегодня будет собирать авианосец, а завтра собирается торговать пирогами.

Например, у инжиниринговых компаний, которые любят ссылаться на свою "уникальность", производственный цикл всё равно стандартен: обследование - проектирование - закупки - несколько переделов - монтаж - пусконаладка.
Здесь КПСЦ может оказаться полезной для анализа времени на каждом этапе по основным линейкам продукции, с целью выбора приоритета - где больше всего задержек, проблем и резервов времени.

Кстати, для анализа информационных потоков КПСЦ тоже подходит. Нормальный инструмент, если уметь им пользоваться и не пихать куда попало.