Игорь Балакерский пишет: Юра, замечательно, когда ты это самое ЛПР заводишь на системный тренажёр и он гоняет свои предположения, "сыпет" проект, пытается методом проб и ошибок (вот этой самой интуицией) разрешить проблему, тонет...после начинается мышление. Отсюда, кстати, и "маленькие миры" у Сенге. Использовать можно и по другому. Подчиниться логике ЛПР и предложить в параллель отслеживать движение проекта по собственному плану, построенному на динамической модели. Если наступила катастрофа, по крайне мере, к тебе не цепляются, так как ты всю последовательность приближения показал.

Если б это было технически осуществимо, Игорь.

Пока не удается додолбить даже такую простую идею, что управление проектом СМР должно начинаться прямо со стадии проектирования и ПИР... Тогда можно сравнивать какие-то альтернативы...

Игорь Балакерский пишет: что хочу то и пишу

Игорь, я спросил без всяких задних мыслей и провокаций. Мне правда интересно, что рассказывают после такой артподготовки. Имхо, системная динамика - это внутренняя кухня, обучать ей можно только консультантов. А что из этого можно давать "обычным людям" - я не представляю. Иногда руки опускаются, когда говоришь в пустоту, пытаясь донести обычные вещи - ту же "набегающую волну"
Был бы рад услышать что-то в помощь.

...да, хорошо, Михаил, попробую последовательно рассказать, оставшись в рамках темы Планирование разных уровней. Чуть-чуть позже, надо на минуту отвлечься

Юрий Рыбалка пишет: Неправда

Юрий, мы же не на семинаре. Давайте бросим эти притчи про танки, слонов и собаководов. Мы говорим про систему планирования крупного предприятия. Которое производит и продает товар. Которая, возможно, включает два уровня: условно-ERP и MES системы. В ERP, наверное, интегрирована РМ, которая отвечает за маркетинг и новые разработки, а также инфраструктурные проекты. В MES интегрированы CRM и логистика.
В задаче спрашивается, как взаимодействуют процедуры, автоматизированные этими системами

Роман, так?

Михаил Шустер пишет:

Юрий Рыбалка пишет: Неправда

Юрий, мы же не на семинаре. Давайте бросим эти притчи про танки и собаководов.

Да при чем здесь семинар, Михаил. Я и сам на семинарах давно не был.

Если Вы проследите цепочку постов, то увидите, что я отвечал на пост А.Филонова, где он пытался на человеческий язык перевести эту мешанину из терминов MES/MRP/ERP. Отсюда и пример с танком. Не нравится - давайте отложим, может это и неудачный перевод, не берусь судить. Вы-то, Михаил, тоже видите место для интуиции в планировании, как и Роман?

Вопрос бесполезности избыточно детального планирования уже давно притча во языцех. Я не вижу иной операционной альтернативы, кроме как развивать культуру и навыки планирования по всей управленческой вертикали и производить детальное планирование на тех уровнях иерархии, откуда детали хорошо видны, а не с высоты "орлиного полета". И разумеется, отстраивать оперативность коммуникаций "снизу вверх" и "сверху вниз" - то есть уничтожать бюрократию. Фразы типа "план должен быть неизменным" меня коробят до мозга костей, об эту утопию разбилась уже не одна империя.

Юрий Рыбалка пишет: Вы-то, Михаил, тоже видите место для интуиции в планировании, как и Роман?

Нет, я профессионально занимаюсь организацией планирования на АЭС, как внутренний консультант
Планирование-это непрерывный процесс. Проблемы планирования-неопределенность и качество данных. Есть всякие методы, в основном "планируй только то, что можешь". Набегающая волна - это когда план месяца распланирован детально, следующих-как возможно, а потом-грубыми мазками. Когда наступает событие, дающее определенность-план пересматривают с учетом новых факторов
Вопросы интуиции прячутся в разделе "Управление рисками", если раздел проработан без дураков-полезная вещь. Только он обычно для проформы.

Юрий Рыбалка пишет: Вопрос бесполезности избыточно детального планирования уже давно притча во языцех

Для меня-нет. Тут, как сказал Сергей Питеркин, нужно различать, о каком планировании мы говорим? Планирование производства-один вопрос, управление проектами-другой, стратегическое планирование-третий. Хотя третьего вопроса, похоже, не существует. Остается два.

Михаил Шустер пишет: Планирование-это непрерывный процесс. Проблемы планирования-неопределенность и качество данных. Есть всякие методы, в основном "планируй только то, что можешь". Набегающая волна - это когда план месяца распланирован детально, следующих-как возможно, а потом-грубыми мазками. Когда наступает событие, дающее определенность-план пересматривают с учетом новых факторов

Чистая классика, комментировать нечего. Ну разве что кроме планирования и внутри месяца, понедельного, со скользящей корректировкой плана в случае отклонений. Почему это так туго доходит до производственников? Ну нет у меня иной версии, кроме "лености ума". Хотя нет, есть и вторая: годами вколоченный страх. Сперва от тебя просят план, потом тебе не дают его выполнить. И за это ты же получаешь по башке. Кому понравится такой балет? Это тоже о "неправильном отношении к планированию".

Вопросы интуиции прячутся в разделе "Управление рисками", если раздел проработан без дураков-полезная вещь. Только он обычно для проформы.

Если бы. Слишком много в практике случаев, когда интуицией хотят подменить любой непрофессионализм, некачественную информацию. Потому и выработалась такая острая реакция на "интуицию".

Юрий Рыбалка пишет: Вопрос бесполезности избыточно детального планирования уже давно притча во языцех

Для меня-нет. Тут, как сказал Сергей Питеркин, нужно различать, о каком планировании мы говорим? Планирование производства-один вопрос, управление проектами-другой, стратегическое планирование-третий. Хотя третьего вопроса, похоже, не существует. Остается два.

Поскольку я не "щупал руками" планирование производства, готов бы согласиться. Только волшебным образом, выводы С.Питеркина о неизбежности корректировок плана на примере производственного планирования совпали с моими наблюдениями в сфере управления проектами. Думаю, потому, что есть традиция проводить грань между управлением проектами и производством, скажем так, не в том месте.

Михаил Шустер пишет: ... Мне правда интересно, что рассказывают после такой артподготовки. Имхо, системная динамика - это внутренняя кухня, обучать ей можно только консультантов. А что из этого можно давать "обычным людям" - я не представляю...

...для начала надо чётко разделять знание системной динамики для целей моделирования - это действительно удел аналитиков - от умения интерпретировать поведение динамической модели в ходе "полётов" (испытаний). Вот это уже для рядовых пользователей.

...возьмём для примера строительный проект и проблемы планирования СМР. Внешнее проявление в организациях, связанное с проблемой планирования, это отставания по срокам, превышения бюджетов, будут сетования на низкий квалификационный уровень собственных планировщиков и неопределённость внешних условий. Первое зачастую решается бесконечной текучкой - заменой планировщиков, второе - избыточным насыщением цикла работ ресурсами на окончание проекта, и скудное укомплектование стройки на старте проекта. Исходя из понимания этих проблем, нам нужно решить две задачи (как в "пивной игре" ):

- доказать, что структура наших процессов управления сама и создаёт поведение наших систем, и что самый мощный рычаг изменений находится в перепроектировании структуры
- доказать, что замена людей без изменения структуры никогда не улучшает порядок вещей

Для определения точек приложения работы, мы проводим диагностику (квик-стади), определяя ресурс ограниченной мощности на уже строящемся объекте (либо только замышляемого) Как правило, ключевой проблемой (узким местом) существующего планирования - мы ведь говорим сейчас именно об этом процессе - в наших условиях является ДАВЛЕНИЕ СРОКОВ (иными словами, это планирование под давлением сроков), и внесение бесконечных изменений (зачастую стройка с листа) в условиях отсутсвия проектно - сметной документации (ПСД). Про это часто говорит Юрий. Вот здесь для меня возникает первый контур планирования. Мы пытаемся на самых ранних стадиях объекта оценить его стоимость. Нам пытаются доказать, что это не возможно, так как ПСД отсутствует. Весь фокус в том, что - да, обычными средствами без документации эту оценку сделать не возможно, но можно, используя технологию оценки недвижимости (спросите оценщиков как это делать) эту стоимость с определённой степенью вероятности определить. Делать это надо обязательно, и как можно быстрее, буквально на начальном этапе возникновения замысла объекта. Этот контур планирования, даже если ты ошибся на 100-200 %% даёт первую точку отсчёта и "прочищает" мозг Заказчика/Инвестора

Теперь про давление сроков. Очень важно показать взаимосвязь бюджета, сроков и предмета проекта на простеньких модельках. В сист.дин. есть базовые учебные простые - простые модельки буквально на 10-15 элементов, дающие Заказчику/Инвестору картину "дурацкого" поведения системы, когда ты пытаешься надеяться, например, что у тебя "сейчас и сразу появится квалифицированный персонал", или, что ничего страшного нет, если "у меня ещё сто придумок, сделайте это". Сажаем за компюътер, и ...играем (мы жмём кнопки, Заказчик/Инвестор интерпретирует, мы торпедируем его фантазии): мол, хорошо, замечательное предложение, просто - гений, ваше величество! ... ну. правда сроки в два раза прыгнули, так это сущая ерунда...ах, сроки важны, ну...хорошо...бюджет поднимем в 1,5 раза...ах, и это нельзя...ну, так проектный объём кастрируем...ах, ах, ах. Процедура достаточно жёсткая. Ну, я вообще то за жёсткие процедуры (мне же потом и исполнять), если Заказчик не дурак, то он поймёт всю полезность, а, если дурак - то чё с ним работать! Вот это есть для меня второй (или, первый) контур планирования - изменение ментальной модели Заказчика/Инвестора.

Дальше мы, как правило, ведём работу планирования на основе ССPN (управление проектом по методу критической цепи). Это будет третий контур планирования. В чём здесь мы отличаемся от ТОС, так это тем, что ищем способы разрешения противоречий, используя инструменты Бизнес - ТРИЗ, вовлекая в работу персонал через кординационные советы, либо, как в старые добрые советские времена, через Штабы. Ну, в общем, где-то так...Целый трактат получился, опять, а ведь не хотел

ЗЫ...сознательно не коснулся здесь узкопрофессиональных вопросов, например, построения и контроля, например, недельно-суточных планов. Думаю, здесь профессионалы, и подробности нет смысла объяснять, как потом "проваливаться" на тактический и оперативный уровень планирования.

Юрий Рыбалка пишет: Вопрос бесполезности избыточно детального планирования уже давно притча во языцех. Я не вижу иной операционной альтернативы, кроме как развивать культуру и навыки планирования по всей управленческой вертикали и производить детальное планирование на тех уровнях иерархии, откуда детали хорошо видны, а не с высоты "орлиного полета". И разумеется, отстраивать оперативность коммуникаций "снизу вверх" и "сверху вниз" - то есть уничтожать бюрократию. Фразы типа "план должен быть неизменным" меня коробят до мозга костей, об эту утопию разбилась уже не одна империя.

Юрий я согласен с Вами полностью. Просто то, что я имею ввиду под "план должен быть неизменным" это немного другое, чем то, что Вы вкладываете в это понятие. Во-первых я говорю о плане-цели, а не плане-действиях. Во-вторых обязательно деление планирования на уровни со своей детализацией и горизонтами планирования.

Роман Пантелеев пишет:

Юрий Рыбалка пишет: Вопрос бесполезности избыточно детального планирования уже давно притча во языцех. Я не вижу иной операционной альтернативы, кроме как развивать культуру и навыки планирования по всей управленческой вертикали и производить детальное планирование на тех уровнях иерархии, откуда детали хорошо видны, а не с высоты "орлиного полета". И разумеется, отстраивать оперативность коммуникаций "снизу вверх" и "сверху вниз" - то есть уничтожать бюрократию. Фразы типа "план должен быть неизменным" меня коробят до мозга костей, об эту утопию разбилась уже не одна империя.

Юрий я согласен с Вами полностью. Просто то, что я имею ввиду под "план должен быть неизменным" это немного другое, чем то, что Вы вкладываете в это понятие. Во-первых я говорю о плане-цели, а не плане-действиях. Во-вторых обязательно деление планирования на уровни со своей детализацией и горизонтами планирования.

Ну, видите ли, Роман, есть очень много слов и выражений, которые в разных обществах, компаниях и ситуациях могут иметь слишком разный смысл. Поэтому обычно это все же ответственность того, кто прибегает к терминам - пояснять, какой из смыслов имеется ввиду, чтобы быть правильно понятым. Почему я (и не один) и призываю общаться как можно проще и ближе к человеческой речи, используя термины по минимуму, или те, которые вряд ли успели обрасти "братьями-омонимами".

Неизменность плана-цели тоже для меня весьма условна. Так как жизнь сплошь и рядом заставляет нас корректировать цели, аппетиты и амбиции. Почему это же не должно относиться и к бизнесу? Вера в незыблемость цели не порождает ничего, кроме гордыни и постоянного спуска ответственности за заведомо невыполнимую задачу "вниз". Ну если это кого-то утешает "наверху", так ради бога, спускайте, низы все стерпят, только цели как не достигались, так и не достигаются, и не будут достигаться, так как просто не могут быть достигнуты при таком подходе, за редкими счастливыми исключениями (которые, исключения, видимо и порождают почву для суеверных манипуляций типа "а вот конкуренты смогли, и вы смогите, изобретите волшебную палочку. ).

И Вы так и не привели понятного примера "перехода между уровнями", где Вам мешает "формальная логика", и Вы уповаете на интуицию.