Вальчук Виктор Васильевич пишет: Остается только задать вопрос: есть ли такой инструмент, который позволяет для любой конкретной компании, в любых условиях точно определить точку фокусировки процесса улучшений?
Да, такой инструмент есть. Это мыслительные процессы теории ограничений.

Видимо можно и так определить. Но есть и другой путь.
Точкой принятия решения о внедрении изменений, может стать информация, полученная в результате сравнения ключевых показателей компании с лучшими "одноклассниками" в мире. Лидеры так и поступают. Аутсайдеры, решают, что наверное, надо что-то менять, когда вопрос банкротства уже не вопрос, а наступившая реальность.
Не так давно, я подробно изучал тему бенчмаркинга (сравнения ключевых показателей). В результате увидел, что в развитом мире - США, Канаде, Великобритании, Новой Зеландии, Германии и наверняка во многих многих других странах, правительства, десятки лет назад, создали специализированные центры, где бесплатно либо за символическую сумму, можно передав свои показатели, получить такие же по сотням и тысячам похожих компаний, чтобы понять где находится ваш бизнес и какие функции в норме, какие отстают, а какие опережают. Со временем, некоторые центры перешли в частные руки, например: www.winningmoves.com/benchmarkindex-for-business но инфраструктура и созданные ею возможности остаются.

Дмитрий Ким пишет: ....был изгнан из кабинета со словами: "Такие вещи надо один-на-один говорить, вы не сдали экзамен и не получите сертификат!"

Сильно огорчился, Дмитрий?

Юрий Рыбалка пишет:
Сильно огорчился, Дмитрий?

Сначала расстроился, так как ожидал другой реакции. Думал, что помогу коллегам правильно расставить акценты и мы вместе, сможем выстроить правильную последовательность, чтобы получить серьезный прирост скорости и качества строительно-монтажных работ. Потом, когда понял, что внедрение ПС в этой организации преследует какую-то другую, неведомую мне цель, решил что скорее даже хорошо, что мои навыки не прошли аттестацию на соответствие такой производственной системе.

Дмитрий Ким пишет: Потом, когда понял, что внедрение ПС в этой организации преследует какую-то другую, неведомую мне цель...

Понимаю. Мне тоже не удалось эту цель постичь. А когда объяснили, оказалось, что она совсем не интересна.

Александр пишет: Если уж привередничать, то по крупному! А что предшествует созданию смысла, изменению оргструктуры и системы мотивации?

Спасибо, Александру Филонову за ответ на ваш вопрос.
Действительно, цели и ценности. В идеале их формулирует команда, которую на первом этапе должен сформировать лидер. Помните у Коллинза в книге "От хорошего к великому" - "Сначала кто? Потом что?" Я поступаю несколько иначе, среднесрочные цели называю сам после непродолжительного аудита и предлагаю всем желающим под ними подписаться. Ценности формулируем вместе с теми, кто готов побороться за достижение предложенных мной целей. А смыслы создаются вокруг целей и ценностей через их постоянное перекрестное обсуждение всеми сотрудниками при обязательном соблюдении вновь принятых правил и договоренностей.

Дмитрий Ким пишет: Спасибо, Александру Филонову за ответ на ваш вопрос.
Я поступаю несколько иначе, среднесрочные цели называю сам после непродолжительного аудита и предлагаю всем желающим под ними подписаться.

Вы предлагаете цели сами, а Филонов предлагает ждать когда случится беда. А если Вам не поверили и беда еще не наступила? Разве у Вас не возникали ситуации, когда Вы видите проблемы предприятия и предлагаете решения, а люди, на словах соглашаясь с Вами, на деле не могут отказаться от своих ценностей и процесс улучшений не запускается?

Александр, не надо за меня домысливать.
Слово ожидание - где вы видите???

Александр Филонов пишет: Убежденность - ключевое слово. От беды.

Я так понял, что надо ожидать беды. А если ее нет?

Значит ждите.

Александр пишет:

Александр Филонов пишет: Убежденность - ключевое слово. От беды.

Я так понял, что надо ожидать беды. А если ее нет?

На самом деле, хороший вопрос. На заводе минеральных удобрений, где я одно время работал, цеха всегда выполняли и выполняют по сей день план, завод генерит прибыль. На предложение начать изменения, я слышал от руководителей "справедливые", возмущенные возражения: "Что вы от нас хотите? Разве мы плохо работаем?". То, что прибыль на одного сотрудника при этом в 10 раз ниже чем у основного европейского конкурента, не говоря уже о производительности и средней заработной плате, никого не интересует. Что делать в такой ситуации? Ответ - ничего. Кому не нравится такое положение дел - могут уволится, как это сделал я. Если собственник и генеральный директор считают, что у них все хорошо - это их право. Для меня быть довольным при таком отставании, равносильно позору. Как я понял, что у компании не все хорошо? Сравнил публичную отчетность. Там где публичной отчетности нет, есть другие способы для анализа, о них я написал выше.