Михаил Шустер пишет: Скажу как капитан Очевидность: почему обычные люди не хотят работать в системе? Очень просто: без системы работу можно сделать намного быстрее и, возможно, качественнее. А в системе нужно дополнительно потратить время (много времени!) непонятно на что.

Верно, многие просто не хотят работать в системе - много разных ограничений и правил.
В любой системе, в т.ч. в СМК есть плюсы и минусы. Достоинство СМК в том, что она
помогает массово выпускать качественную продукцию, там же, где система кривая (поскольку система управления есть на любом предприятии) сложно говорить о стабильности качества продукции.
Не стоит внедрение ISO 9001 рассматривать только как с целью получения сертификата. Это формалюга.
Можно просто взять из СМК все полезное и не сертифицировать СМК.

Игорь Балакерский пишет:

Михаил Шустер пишет: ... Позже приведу пример Руководства по качеству, опирающегося на эту системы. Там листов 14 вместе с обложкой и это большая часть того, что нужно машиностроительному предприятию в 100 человек...

...и, ... хде?

Поместил в разделе "Процессы и СМК без наукообразия"

Вот что сказал генеральный директор «Toyota Engineering Corporation» К.Судзуки о СМК в том виде в котором он применяется в большенстве компаниях мира

С момента моего появления здесь прошло больше года. Пришел, имея весьма отдаленное представление о предмете форума. За это время почитал литературу, осмыслил и проникся уважением к Lean. Глянул свои посты - в принципе, обошлось без особых глупостей. Но кое-что нужно поправить, дабы дезавуировать
1. Лин и TQM - две разные дисциплины, одно не поглощает другое. Лин более цельная и конкретная, с нее удобнее начинать. Улучшение СМК само подтянется по ходу, будет "вытянуто" потоком изменений
2. Задача СМК - устранение потерь из-за несоответствий в техническом и организационном процессе
3. Встроенное качество - это пока-ёка, т.е. набор больших изобретений и маленьких открытий, позволяющих перейти к сплошному контролю
4. Андон - кроме того, что это высший уровень селективности, это еще и принцип "не оставлять ни одну проблему безнаказанной". Стратегия "лучше потерять время, чем дать проблеме повториться"
5. 5S имеет смысл только если впереди - быстрая переналадка. Иначе муда
6. Возможности канбан ограничены, нельзя его пихать где попало. АС планирования неизбежна, но размер партии и еще некоторые параметры определяет не она
7. В бестселлерах почти ничего не сказано о том, как наладить вытягивающее планирование с дистрибуцией и поставщиками, без чего канбан невозможен из-за вариабельности. Как и везде, нужны собственные мозги
8. Так же штрих-пунктиром описано перспективное планирование, на которое направляют не помню сколько огромных денег. Это важнейшая система с позиций вариабельности
9. Знакомиться с TPS лучше всего, читая читая параллельно Оно и Синго (И.Балакерский); потом подумать и порисовать с Шуком и засыпать с томиком Альтшуллера под подушкой
10. Пересесть с СМК на Лин несложно, поскольку идея Лин очень логична и понятна. В СМК такой идеи нет, есть просто набор требований, которые очень трудно соединяются в мозгу. Но в любой дисциплине (и ТОС сюда запишите) догматикам делать нечего; без Know Why, от Know How нет никакой пользы
У монстров написано, что они наладили производство, а потом пошли в продажи и закупки и сделали там то же самое. Кагбэ понятно, но... вряд ли я смог бы связно изложить "бережливую СМК" на трехдневном семинаре

Сохранилось ощущение, что я был недостаточно вежлив в своих заблуждениях. Всем, кто тоже так считает, приношу свои искренние извинения

За неполные 10 лет, которые я довольно глубоко пытаюсь разобраться с темой, у меня сформировался иной взгляд на 5С. Сейчас я вижу, что это фундаментальный инструмент, который позволяет осуществлять мгновенный визуальный контроль. При работающей системе, невооруженным взглядом видны большинство проблем в ПСЦ ( потоке создания ценности). И они будут видны до тех пор, пока не устранишь причины. Для устранения причин - SMED, TPM, канбан и т.д. Но перед внедрением 5 С, нужно создать смыслы, сформировать команду, стабилизировать процессы, изменить под новые задачи оргструктуру и систему мотивации.

Дмитрий Ким пишет: При работающей системе, невооруженным взглядом видны большинство проблем в ПСЦ ( потоке создания ценности).

Человек, который во всем этом постоянно крутится, пройдет и ничего не заметит. Взгляд должен быть вооружен культурой! Может ли инструмент изменить культуру?

Дмитрий Ким пишет: За неполные 10 лет, которые я довольно глубоко пытаюсь разобраться с темой, у меня сформировался иной взгляд на 5С. Сейчас я вижу, что это фундаментальный инструмент, который позволяет осуществлять мгновенный визуальный контроль. При работающей системе, невооруженным взглядом видны большинство проблем в ПСЦ ( потоке создания ценности). И они будут видны до тех пор, пока не устранишь причины. Для устранения причин - SMED, TPM, канбан и т.д. Но перед внедрением 5 С, нужно создать смыслы, сформировать команду, стабилизировать процессы, изменить под новые задачи оргструктуру и систему мотивации.

У меня сложилось похожее представление. Но оно было какое то несформулированное. Как то обдумывал работу для одного несостоявшегося клиента, которому нужна была именно 5С (требовал иностранный акционер). Так вот, я тогда пришел к выводу, что начинать нужно именно с визуализации. Именно потому, что станут заметны отклонения и потери в потоке.

Но вот какой вопрос возникает: Почему понимание сути инструментов приходит через такое немалое количество времени (если оно еще и неокончательное, тем более)? Даже у таких многоопытных специалистов, как Дмитрий? Получается, что действительно Лин до конца понимают лишь сенсеи?

Александр пишет: Взгляд должен быть вооружен культурой! Может ли инструмент изменить культуру?

Изучая феномен корпоративной культуры (КК), я пришел к выводу, что фундаментом КК, являются ценности и трансформировать культуру, можно только трансформировав ценности (защитил диссертацию по этой теме, проведя серьезные эмпирические исследования). Группа единомышленников, договорившись между собой, решает - проблемы - это возможности, идеальный порядок - это то, что должно быть в гемба (сформулировали ценности). Визуализируем проблемы и наводим порядок через 5С. Кто разделит наши ценности - сядет в одну лодку с нами, кто не разделит - уйдет. Так трансформируются ценности, так меняется культура.
Помимо предложения разделить наши ценности, для успеха необходимо создать смыслы для людей (зачем им это надо?), которых мы хотим видеть в своей команде. При создании смыслов нужно учитывать, где находится наша аудитория сейчас по пирамиде Маслоу.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Но вот какой вопрос возникает: Почему понимание сути инструментов приходит через такое немалое количество времени (если оно еще и неокончательное, тем более)? Даже у таких многоопытных специалистов, как Дмитрий? Получается, что действительно Лин до конца понимают лишь сенсеи?

Думаю да, чтобы понять до конца, как это всё работает, нужно последовательно выстроить лучшую производственную систему в мире (в своей отрасли). От начала и до самой вершины.

Дмитрий Ким пишет: Кто разделит наши ценности - сядет в одну лодку с нами, кто не разделит - уйдет. Так трансформируются ценности, так меняется культура.

Это больше похоже на селекцию, а не изменение культуры. Неугодных в резервацию?