Владимир Михейкин пишет: Тяжелый диалог получается
То меня к книгам переадресуете, то из всего моего поста, Вас интересует только слово "заставлять"!?

Да меня то не очень интересует. Противники 5S никогда не были сторонниками Lean. И "заставлять бесплатно" - это не Lean метод. Есть возражения?

И "заставлять бесплатно" - это не Lean метод.

Вы сторонник "заставлять за деньги"? Или "вдохновлять на бесплатную рационализаторскую деятельность"? Уж ознакомьте со своей позицией пытающихся безуспешно угнаться за Вашей логикой, будьте так любезны

Т.е. у Вас 2 логина - "консультанта" и "действующего практика-руководителя"!?
Нужен третий логин "парня из гемба" - тогда будет полный комплект

Я был и первым, и третьим - так что, наверное, не стоит)))

Александр Филонов пишет: Да меня то не очень интересует. Противники 5S никогда не были сторонниками Lean. И "заставлять бесплатно" - это не Lean метод. Есть возражения?

Есть!

Опять какой то пассаж с переходом на классовую принадлежность!?

(1) То, что я не ставлю знак равенства Lean=5S или KAIZEN=Lean - не делает меня противником 5S, KAIZEN и Lean - с чего такая "классовая вражда" истинного арийца Leanовца, к "язычнику", не так сильно чтящему "Kaizen Teian 1", ""Kaizen Teian 2", 5S и верующему в их все исцеляющую силу ! Я всего лишь пытаюсь увидеть и понять конкретную проблему, а не уповать на то, что применение правильных инструментов все само собой решит : мне ближе "дорога ложка к обеду", потому что "заставь дурака богу молиться - лоб разобьет" (это просто пословицы - никаких намеков и переходов на личности я не хочу и не буду делать)

(2) Все мои посты пронизаны мыслью "ЗАСТАВЛЯТЬ (не важно как, платно или нет) - БЕССМЫСЛЕННО"! По-моему, это никак не противоречит Lean принципам!

PS: Александр, если у Вас есть более содержательные аргументы, чем "зачем тратить время на разговоры с не истинным leanовцем", то давайте продолжим дискуссию. Если у Вас иных аргументов нет, то я за ее прекращение в подобной тональности! Возражения есть?

Владимир Михейкин пишет: PS: Александр, если у Вас есть более содержательные аргументы, чем "зачем тратить время на разговоры с не истинным leanовцем", то давайте продолжим дискуссию. Если у Вас иных аргументов нет, то я за ее прекращение в подобной тональности! Возражения есть?

Никаких.

Александр Филонов пишет: И "заставлять бесплатно" - это не Lean метод. Есть возражения?

Смотря что написано в должностной инструкции
Когда я убеждаю начальников цехов и участков внедрять 5S, мне достаточно должностной, разработанной ещё в СССР.

Александр Филонов пишет: Чтобы долго не объяснять я просто посоветую внимательно прочитать книги "Kaizen Teian 1", ""Kaizen Teian 2".
Там проводится разграничение между тем, что вы советуете, и то что применяется как kaizen tеian.

Почитал тут про этот ваш Кайдзен Тейан. На мой взгляд, основной вывод никоим образом не противоречит тому, что говорили мы с Владимиром - прежде чем призывать всех к массовой подаче предложений (будь это рацпредложения, кайдзен тейан, ППУ или как это не назови), нужно сделать рабочий процесс их обработки.
Более того, на слайде 13 приведенной презентации говорится о том, что "PDCA should be done on all suggestions—but from the bottom up". Вы уверены, что в организации есть сейчас все условия, чтобы все сразу начали активно участвовать в новой деятельности?

Рогожин Александр пишет: ...прежде чем призывать всех к массовой подаче предложений (будь это рацпредложения, кайдзен тейан, ППУ или как это не назови), нужно сделать рабочий процесс их обработки...
Вы уверены, что в организации есть сейчас все условия, чтобы все сразу начали активно участвовать в новой деятельности?

Прежде чем начать процесс массовой подачи предложений, желательно выполнение не одного, а как минимум трех (все ИМХО, конечно) условий (коротко ЗНАЮ, ХОЧУ и МОГУ):

- ЗНАЮ, ЧТО ПРИНЕСЕТ ПОЛЬЗУ Наличие единого понимания потока создания ценности в масштабе компании (у руководства и сотрудников), т.е. понятно, "что есть хорошо, что плохо с т.з. улучшений". Данное условие необходимо для того, чтобы избежать "броуновского движения", когда проводится куча улучшений на местах, а в масштабе компании результатов нет.

- ХОЧУ ПРИНОСИТЬ ПОЛЬЗУ Наличие интереса у сотрудников работать на результат в масштабе компании, т.е. нет личных интересов и мотивов совершать действия противоречащие интересам компании (убраны демотиваторы работать на поток создания ценности в масштабе компании).

- МОГУ РЕАЛИЗОВАТЬ СВОЮ ИДЕЮ Есть удобный и результативный механизм реализации предложений по улучшениям

В общем случае, никто не может помешать руководителю, начать процесс KAIZEN и ничего из вышеупомянутого не имея (и это самое распространенное решение). Вопрос только в том, какая отдача на приложенные усилия в области KAIZEN получится на выходе.

Моя позиция заключается в том, что по-моему, естественно, убеждению наиболее эффективный путь перехода к движению KAIZEN - выполнение всех 3-х условий (не 0, не 1-го и не 2-х, а именно 3-х). Именно поэтому, я высказываю мнение о фальстартах (начали не очень эффективное или вообще бесполезное движение). Это не только мое убеждение и мой опыт, я, например, могу сослаться на опыт компании Toyota, в котором системному движению KAIZEN предшествовал этап в 30 лет реализации решений и перестройки компании сверху-вниз:

"Начиная с 1980-х годов, в компании Тойота руководство начинает плавно переходить от системы TPS к системе Total-TPS, то есть деятельность сотрудников по постоянной оптимизации и усовершенствованию операций и логистики теперь распространяется на все отделы компании и виды её деятельности. Помимо этого, добавляется самостоятельная исследовательская деятельность и активизация производственных участков и персонала для поднятия уровня его мотивации и профессиональных навыков. Руководство компании переходит с метода управления «TOP DOWN» на «BOTTOM UP». При использовании метода управления «TOP DOWN» - инициатива проявляется сверху-вниз, то есть от руководства к рабочим, а при использовании метода «BOTTOM UP» персонал начинает проявлять инициативу по улучшению производства со своей стороны, то есть снизу-вверх, от рабочих к руководству - путём активизации работы персонала, поднятия уровня его мотивации и профессиональных навыков." "Производственная Система Тойота. TPS & Total TPS." Тосио Хорикири - президент консалтинговой компании «Toyota Engineering Corporation»

Владимир Михейкин пишет:
"Начиная с 1980-х годов, в компании Тойота руководство начинает плавно переходить от системы TPS к системе Total-TPS, то есть деятельность сотрудников по постоянной оптимизации и усовершенствованию операций и логистики теперь распространяется на все отделы компании и виды её деятельности. Помимо этого, добавляется самостоятельная исследовательская деятельность и активизация производственных участков и персонала для поднятия уровня его мотивации и профессиональных навыков. Руководство компании переходит с метода управления «TOP DOWN» на «BOTTOM UP». При использовании метода управления «TOP DOWN» - инициатива проявляется сверху-вниз, то есть от руководства к рабочим, а при использовании метода «BOTTOM UP» персонал начинает проявлять инициативу по улучшению производства со своей стороны, то есть снизу-вверх, от рабочих к руководству - путём активизации работы персонала, поднятия уровня его мотивации и профессиональных навыков." "Производственная Система Тойота. TPS & Total TPS." Тосио Хорикири - президент консалтинговой компании «Toyota Engineering Corporation»

Здравствуйте.Извиняюсь, я немного, не по теме.
Владимир, можно задать несколько вопросов? Вы упомянули о Тосио Хорикири - президенте консалтинговой компании «Toyota Engineering Corporation».
1.Знакомы ли, Вы, с деятельностью компании ТЕС «Toyota Engineering Corporation»? Есть ли положительные отзывы о компании? Много ли у нее клиентов в РФ?
2.На Ваш взгляд стоит ли переплачивать за обучение ТПС бренду "Toyota"? Предположу, что в России есть консультанты в несколько раз превосходящие консультантов ТЕС.
3.Много ли клиентов у компания "Приоритет" в РФ. Заключаются ли с вашей компанией договоры о внедрении Lean или разработке собственной производственной системы (на длительной основе 1-3-5 лет)? Надеюсь, ответы не сочтут за рекламу.
Р.S.:
1.Интересуюсь как потенциальный клиент.
2.Считаю, что культ Тойоты - благо для человечества, но на счет "ТЕС"... - есть сомнения ("одна баба сказала").

стеблев вадим пишет: 1.Знакомы ли, Вы, с деятельностью компании ТЕС «Toyota Engineering Corporation»? Есть ли положительные отзывы о компании? Много ли у нее клиентов в РФ?
2.На Ваш взгляд стоит ли переплачивать за обучение ТПС бренду "Toyota"? Предположу, что в России есть консультанты в несколько раз превосходящие консультантов ТЕС.
3.Много ли клиентов у компания "Приоритет" в РФ. Заключаются ли с вашей компанией договоры о внедрении Lean или разработке собственной производственной системы (на длительной основе 1-3-5 лет)? Надеюсь, ответы не сочтут за рекламу.
Р.S.:
1.Интересуюсь как потенциальный клиент.
2.Считаю, что культ Тойоты - благо для человечества, но на счет "ТЕС"... - есть сомнения ("одна баба сказала").

Постараюсь ответить без рекламы

1. Лично с результатами работы ТЕС на территории РФ не сталкивался. У нас в НН я знаю как минимум 2 компании, которые работали (может и сейчас работают) с ТЕС.

2. У специалистов ТЕС свои сильные и слабые стороны. У них самый большой и правильный гемба и инженерный опыт от Toyota - это плюс. Но, ИМХО, причины проблем у отечественных компаний находятся не в гемба, а они слабо представляют проблематику российских компаний - им трудно понять, что у нас "хорошо для предприятия не равно хорошо для рабочего", как "враждуют" между собой службы и т.п. Они знают, какая среда сейчас в Toyota, но они не знают, как создать такую же среду в наших компаниях (в том числе и потому, что они среду в Toyota не создавали, это сделали до них, в отношении среды - они "пользователи", а не "создатели"). А простое применение лин инструментов в гемба такой среды, увы, не создает.

3. Много или мало - понятие относительное))) Да, заключаем)))