В дополнение к ней, я заметил, что чем больше показателей, тем хуже они работают.

Да, согласен. В моей модели у каждого владельца процесса не более 4 показателей, влияющих на премию, при этом, как правило, 1-2 из них не являются "процессными", т.е. просто отражает поставленную спецзадачу на год. Остальные отражают КПЭ управляемого процесса (или, если вам угодно, value stream-а) и мониторятся из года в год.

Сейчас у каждого владельца, по крайней мере, в части "их" процессов стоят целевые значения, соответствующие базовому сценарию бизнес-плана. Т.е., чтобы получить премию в полном объёме, каждый из владельцев должен вывести свой процесс на качественно иной уровень.
А пока они в ужасе смотрят на свои цели, я им объясняю, за счет чего этого можно достичь и попутно формирую пул проектов, а также программу обучения на этот год.

Если работник А приложил суперусилия, которые были профуканы работником Б, то распределение награды по принципу конечного результата демотивирует сотрудника А и поощрит дальше не напрягаться сотрудника Б.

Именно риски наказания невиновных и награждения непричастных и натолкнули на мысль не лезть с декомпозицией КПЭ "вниз".

О пользе KPI.
Из обсуждения гибели недавно погибшего авиатехника (попал под винт самолёта)

Ну да, только чем это (в смысле - ваш аргумент) отличается от брошенной девушки, которая всех мужиков считает козлами?

Еще раз повторю свою позицию. Один из фундаментальных принципов БП - не стоит производить то, за что клиент платить не будет.
Процесс непрерывного совершенствования (я думаю, никто не будет спорить, что это именно процесс, а не проект?) не является для предприятия основным (т.е. за который клиент платит деньги), следовательно, он должен "подстраиваться" под требования клиентов - других процессов предприятия.

А чтобы владельцы процессов действительно ощутили потребность в улучшениях, необходимо их убедить в том, что без улучшений они дальше существовать не смогут.

И для достижения этой цели я захожу с двух сторон. Во-первых, внедряю КПЭ и влияю на постановку целей по ним в привязке к стратегии/бизнес-плану. Во-вторых, конечно же, обучаю, показываю примеры, делюсь литературой. Но опять же - не особо навязываясь, т.к. пока важно лишь убедить, что с помощью данных инструментов можно достичь поставленных целей.

А потом уже пойдут проекты и я уже вижу, какие инструменты и где надо применять. Но если я приду сейчас к главному инженеру и скажу - надо делать анализ статистики отказов, потом через Парето определять наиболее ключевые из них и приступать к внедрению автономного обслуживания вот здесь и вот здесь, а 5С вот здесь и вот здесь, он покивает и с вероятностью на 90% вернется обратно в свое болото. Поэтому моя задача сейчас - чтобы владельцы предложили мне это сами. Тогда их вовлечение и отдача от совместной работы будет кратно больше. Ну и потом, я, конечно, суперчеловек, но и я могу ошибаться, тем более если я не работаю в конкретном цехе годами.

Кроме этого, данный подход страхует в случае конфликтов, т.к. на любую претензию в свой адрес (мол, "вы уже три месяца торчите тут, а бардак как был, так и остается!") можно ткнуть носом в заявленные в project charter'е цели и динамику по соответствующим КПЭ.

Понятно, что это не панацея и любую идею можно угробить отвратительной реализацией. Но данный подход мне видится более перспективным, чем просто огульное "выталкивание" инструментов в цеха, у которых и без Lean куча проблем.

Хотя, конечно, куда мне до окурков и цвета тумбочек.

Рогожин Александр пишет: В моей модели у каждого владельца процесса не более 4 показателей, влияющих на премию, при этом, как правило, 1-2 из них не являются "процессными", т.е. просто отражает поставленную спецзадачу на год. Остальные отражают КПЭ управляемого процесса (или, если вам угодно, value stream-а) и мониторятся из года в год.

Сейчас у каждого владельца, по крайней мере, в части "их" процессов стоят целевые значения, соответствующие базовому сценарию бизнес-плана. Т.е., чтобы получить премию в полном объёме, каждый из владельцев должен вывести свой процесс на качественно иной уровень.

ОК. А можно, вас попросить для примера показать установленные КПЭ для вас лично и для того же финансового директора?

Александр Карбаинов пишет:

Рогожин Александр пишет: В моей модели у каждого владельца процесса не более 4 показателей, влияющих на премию, при этом, как правило, 1-2 из них не являются "процессными", т.е. просто отражает поставленную спецзадачу на год. Остальные отражают КПЭ управляемого процесса (или, если вам угодно, value stream-а) и мониторятся из года в год.

Сейчас у каждого владельца, по крайней мере, в части "их" процессов стоят целевые значения, соответствующие базовому сценарию бизнес-плана. Т.е., чтобы получить премию в полном объёме, каждый из владельцев должен вывести свой процесс на качественно иной уровень.

ОК. А можно, вас попросить для примера показать установленные КПЭ для вас лично и для того же финансового директора?

Без числовых значений, уж извините.
Открывайте калометатель

У меня:

1. Экономический эффект согласно утвержденной методике не менее XX млн. руб.
2. Доля реализованных проектов on time on budget (от утвержденного портфеля проектов) не менее XX%.
3. (Спецзадача) Разработка, согласование с владельцами процессов и утверждение ГД Регламента управления улучшением бизнес-процессов до ДД.ММ.ГГГГ
4. (Спецзадача) Разработка, согласование с владельцами процессов и утверждение ГД Регламента управления системой KPI процессов до ДД.ММ.ГГГГ

У ФД:

1. Отклонение от плана по постоянным затратам - не менее XX%
2. Прохождение налоговых проверок с переплатами не более XX млн. руб.
3. Средневзвешенная ставка кредитования - не более XX%
4. И еще спецзадача одна.

Рогожин Александр пишет:
У меня:

1. Экономический эффект согласно утвержденной методике не менее XX млн. руб.
.......

По первому пункту есть следующее соображение: можно пойти дальше и привязать эконом. эффект к месту/процессу его получения, то есть в каких процессах этот эффект должен быть достигнут, для привязки задач оптимизации к стратегии развития.
Например: развиваем такое-то производство, следовательно, все усилия туда, например процентов 60%, а остальные 40, еще "вот туда" и "вон туда".
Но это уже "тонкая настройка", зачастую и не нужная...

А в целом, считаю, очень достойно.

Владимир Худяков пишет:

Рогожин Александр пишет:
У меня:

1. Экономический эффект согласно утвержденной методике не менее XX млн. руб.
.......

По первому пункту есть следующее соображение: можно пойти дальше и привязать эконом. эффект к месту/процессу его получения, то есть в каких процессах этот эффект должен быть достигнут, для привязки задач оптимизации к стратегии развития.
Например: развиваем такое-то производство, следовательно, все усилия туда, например процентов 60%, а остальные 40, еще "вот туда" и "вон туда".

Владимир, это я и имел в виду под "спецзадачами". Но пока на меня такого не вешали.

Рогожин Александр пишет: 1. Экономический эффект согласно утвержденной методике не менее XX млн. руб.
2. Доля реализованных проектов on time on budget (от утвержденного портфеля проектов) не менее XX%.
3. (Спецзадача) Разработка, согласование с владельцами процессов и утверждение ГД Регламента управления улучшением бизнес-процессов до ДД.ММ.ГГГГ
4. (Спецзадача) Разработка, согласование с владельцами процессов и утверждение ГД Регламента управления системой KPI процессов до ДД.ММ.ГГГГ

Не зная ваших обязанностей, судить трудно.
Впрочем, вопросы есть.
1. Далеко не для всех мероприятий в компании, направленных на повышение эффективности деятельности, можно рассчитать экономический эффект. Например, для мероприятий, связанных с повышением скорости и качества обмена информацией внутри компании. Либо прямой экономический эффект будет незначителен. Например, возврат в оборот замороженных активов.
Я не говорю о всяких специальных случаях, когда прямой экономический эффект нивелируется косвенными убытками. А все взаимосвязи при входе в проект оценить трудно.
Кроме того, несовершенство упомянутой методики и качество бухгалтерского и управленческого учёта могут внести свои коррективы. Но, допустим, он идеальны.
Таким образом, этот KPI, существенно ограничивает круг полезных задач, которые вы могли бы осуществить для компании. Налицо ЛСО.
2. Доля реализованных проектов. Ну какбы да... Но с другой стороны, если вы поссоритесь, например, с финансовым директором, оптимизируя его деятельность, эта доля может упасть. Т.о. вы здесь находитесь в зависимости от факторов, на которые повлиять не можете, а то и вообще можете попасть в конфликт интересов. Если вам кажется, что это звучит хорошо, то на мой взгляд это не так.
3, 4. Вполне возможна ситуация, при которой у вас возникнет конфликт интересов между выполнением сугубо локальных задач и завершением какого-либо из проектов пп. 1.2. Я не знаю, что у вас там за формула, но боюсь, что при выборе приоритетов, вы будете исходить не из целей компании, а из того, что упадёт вам на карман. Причём, если вы выберите вариант 1, значит ваша система KPI не работает, а если вариант 2 - KPI работает, но лучше бы, чтобы не работала. Альтернативы в этой ситуации только негативные. Опять ЛСО.

Рогожин Александр пишет: У ФД:

1. Отклонение от плана по постоянным затратам - не менее XX%
2. Прохождение налоговых проверок с переплатами не более XX млн. руб.
3. Средневзвешенная ставка кредитования - не более XX%
4. И еще спецзадача одна.

1. Ну типа контроль бюджетной дисциплины. А хрен с ним, что что-то там прорвало, денег на ремонт не дам. Приходите в следующем месяце. Чюдесненько.
2. Тут комментировать не готов - надо лучше знать вашу специфику.
3. Идея, конечно, благая. Но в случае макроэкономических изменений, KPI будет изменяться вне всякой работы ФД. А мы живём в нестабильной стране. Помимо макроэкономических факторов, на ставку может влиять ещё много чего, не зависящего от ФД. Может, его ещё к фазам луны привязать? Хотя бы бюджет ФОТ точнее спрогнозируем.
4. Ну здесь аргументы те же, что и для пп. 3, 4 ваших KPI.

И вообще, ФД у вас только контролирует постоянную часть бюджета, умеренно нарушает налоговое законодательство и рулит взаимоотношениями с банками? Это точно его основные обязанности?

Я уж не говорю о том, что 4 KPI, на мой взгляд, очень много.

Не доверяете моему мнению - прислушайтесь хотя бы к мнению Сергея Жаринова. POOGI бонус при грамотной реализации намного интересней этой лабуды, к тому же считается проще.

А ещё интересна ваша реакция. В систему вы вложили душу, это видно, директору её продали. Признать ошибку?

Признать ошибку проще всего. Как и критиковать
Перед тем, как давать ответы - одно общее замечание.

Деятельность предприятия состоит из процессов, которые априори кросс-функциональны, следовательно, владельцы этих процессов априори будут иметь сложности с управлением подразделениями, им не подчиняющимися.

Давайте пройдемся по пунктам.

1. Далеко не для всех мероприятий в компании, направленных на повышение эффективности деятельности, можно рассчитать экономический эффект. Например, для мероприятий, связанных с повышением скорости и качества обмена информацией внутри компании. Либо прямой экономический эффект будет незначителен. Например, возврат в оборот замороженных активов.

При возврате в оборот активов растет Free Cash Flow, RONA и EVA. Изменение этих показателей также включено в методику расчета.
По другим мероприятиям отвечу вопросом на вопрос - а если эффект неочевиден, зачем их делать? Либо, если вы это делаете, понимая эффект в отдаленной перспективе, то он (эффект) планируется на эту перспективу, а плановое значение снижается.

Я не говорю о всяких специальных случаях, когда прямой экономический эффект нивелируется косвенными убытками. А все взаимосвязи при входе в проект оценить трудно.
Кроме того, несовершенство упомянутой методики и качество бухгалтерского и управленческого учёта могут внести свои коррективы. Но, допустим, он идеальны.
Таким образом, этот KPI, существенно ограничивает круг полезных задач, которые вы могли бы осуществить для компании. Налицо ЛСО.

От специальных случаев никто не застрахован. Кроме этого, в данной ситуации компании есть человек, ответственный за реализацию мероприятий по совершенствованию. У предприятия стоят четкие финансовые цели, в которые заложен и плановый эффект от совершенствования. И если предприятию нужно повышать денежный поток, то тут, уж извините, надо не окурки убирать и шкафчики красить, а высвобождать неликвиды и "размораживать" активы.

Что такое ЛСО?

2. Доля реализованных проектов. Ну какбы да... Но с другой стороны, если вы поссоритесь, например, с финансовым директором, оптимизируя его деятельность, эта доля может упасть. Т.о. вы здесь находитесь в зависимости от факторов, на которые повлиять не можете, а то и вообще можете попасть в конфликт интересов. Если вам кажется, что это звучит хорошо, то на мой взгляд это не так.

Почему эта доля упадет? Оценивается эффективность реализуемых во всей компании проектов - инвестиционных и неинвестиционных, моя задача - организовать эффективное портфельное управление и контроль. Соответственно, если я контролирую исполнение проектов, то вполне резонно с меня же и спрашивать эффективность исполнения проектов в целом по компании. Я ведь не родственник никого из наших влиятельных персон, чтобы "брать под личный контроль", но не отвечать за исполнение контролируемого)

3, 4. Вполне возможна ситуация, при которой у вас возникнет конфликт интересов между выполнением сугубо локальных задач и завершением какого-либо из проектов пп. 1.2. Я не знаю, что у вас там за формула, но боюсь, что при выборе приоритетов, вы будете исходить не из целей компании, а из того, что упадёт вам на карман. Причём, если вы выберите вариант 1, значит ваша система KPI не работает, а если вариант 2 - KPI работает, но лучше бы, чтобы не работала. Альтернативы в этой ситуации только негативные. Опять ЛСО.

Ситуация такая возможна. Как возможен и конец света. В любом случае, цели есть, под их выполнение разработан план. На мой взгляд, даже плохие цели лучше их отсутствия. Встречный вопрос - а вы можете показать, за что с вас спросят по итогам года?

По ФД. Опять же - у каждой модели есть свои плюсы и минусы. Поэтому было бы интересно ознакомиться с показателями вашего ФД, чтобы понимать, что вы критикуете, зная, что должно быть.

1. Ну типа контроль бюджетной дисциплины. А хрен с ним, что что-то там прорвало, денег на ремонт не дам. Приходите в следующем месяце. Чюдесненько.

Да, финансовый директор ведь такой тупой и не соотносит масштаба затрат на ремонт, штрафов за неготовность и оплаты потерь при передаче энергии, не вошедших в оплачиваемый лимит. Также как не понимает, что любой случай неплановой неготовности для нас как для предприятия регулируемого, чреват санкциями вплоть до отзыва лицензии. А также, конечно же, он даже не додумается не согласовать, допустим, закупку еще одного модуля SAP, чтобы эти деньги на ремонт появились.

Ну и потом - вот сейчас у ГД есть один человек, с которого можно спросить за выполнение бюджета. В противной ситуации каждый будет печься только о своем бюджете, который будет беречь и охранять как зеницу ока. В итоге запланируют все с запасом, неизрасходованную часть которого будут пытаться максимально "освоить", чтобы не "отобрали" на следующий год.

А у производственников по причине сказанного вами наконец-таки появится стимул более качественно формировать ремонтную программу в части ТЭО ремонтов, учитывающих риски возникновения неплановых аварий и ущерб от неэффективной работы оборудования при отказе от ремонта.

3. Идея, конечно, благая. Но в случае макроэкономических изменений, KPI будет изменяться вне всякой работы ФД. А мы живём в нестабильной стране. Помимо макроэкономических факторов, на ставку может влиять ещё много чего, не зависящего от ФД. Может, его ещё к фазам луны привязать? Хотя бы бюджет ФОТ точнее спрогнозируем.

От макроэкономических изменений ни один КПЭ не застрахован. Расскажите подробнее про "много всего, не зависящего от ФД", пожалуйста. Процессы финансового обеспечения деятельности суть кросс-функциональны, поэтому в любом случае есть куча факторов мало зависящих от его владельцев.
Только если раньше ФД было все равно, что у нас кредиты в пяти банках с разными ставками, несмотря на то, что, прокредитовавшись на общую сумму в одном из них, можно было бы ставку снизить, то теперь нет. Ах, опять от него не зависит, что банк требует кучу справок и вообще ему сказали "сверху" нам не помогать? Подключай GR - пусть решают этот вопрос, подключай мозги, чтобы снизить потребность в кредитных средствах - но в любом случае не сиди на пятой точке.

ФД у вас только контролирует постоянную часть бюджета

а как он будет контролировать переменную часть? Запрещать закупать сырье в случае увеличения объёма продаж, чтобы выполнить бюджет? За переменные затраты у нас также есть ответственный.

умеренно нарушает налоговое законодательство

- чегоооо?
Переплаты связаны с доначислением налогов. Чем качественнее расчитал - тем меньше доначислений. Это я вам как экономисту говорю Особенно смешно это звучит с учетом того, что наш ФД иностранец (ага, приехал в Советскую Россию от налогов укрываться) и этот КПЭ ему поставлен из зарубежной HQ.

рулит взаимоотношениями с банками? Это точно его основные обязанности?

а чьи? А какие обязанности основные? Ваше предложение?

POOGI бонус при грамотной реализации намного интересней этой лабуды, к тому же считается проще.

Идея с POOGI интересная и я над ней думаю. Но есть ограничения, связанные с правилами работы на рынке.

Про лабуду - ну давайте посмотрим, какая "нелабуда" стоит у вас и вашего ФД, а потом и будем разбрасываться такими словами. На мой взгляд, это гораздо прозрачнее подсчета количества окурков в цехе и "изменения культуры" с "некой политикой".

Александр (Рогожин), спасибо Вам за хорошие примеры и остроумные ответы.

Считаю, Ваши предложения правильными. И реализация выполнена на высоком уровне.
Пока ни одного достойного замечания к вашим предложениям здесь нет.

Буду использовать Ваш опыт и другим советую.

И здесь констатируем, что за месяц никто так и не нашел желания предложить альтернативный вариант.

Чтож, будем продолжать учиться на своих ошибках)

Развёрнутый ответ напишу. Сегодня-завтра.
Поначалу времени совсем не было, потом вроде как и актуальность потеряло.