Человека оценивают не по словам (это весьма скоропортящийся продукт), а по делам. Именно такой меркой нас и меряют подчиненные - рабочие.
Степень их доверия к руководству - примерно такой же, как у нас к депутатам Госдумы. Пока им под нос не положишь практический результат, который можно пощупать, никто не проникнется.
Доверие должно вызреть.
Если не ошибаюсь, на том же "Инструм-Рэнде" после того, как в цехах выставили столы для "бриллиантов", рабочие полгода пальцем у виска крутили, искали подвох, прежде чем начали верить.
По моему мнению, все "бережливые" внедрения в производстве надо преподносить не в виде широкомасштабных проектов, а начинать с несложных локальных (больше шансов довести до победного конца) "пилотных" проектов. Получилось - начинается самое главное: собираем народ (часто по сменам, приходится повторять одно и то же 4 раза), разжевываем результаты, показываем преимущества, даем время созреть.
И так не один раз, и не два.
Приукрашивать нельзя - они на своем уровне все равно у пацанов с "экспериментального" участка все вызнают.
И то мнение будет важнее.
Это честная игра, и все взаимосвязано: обманул кого-то, скажем, с отпуском - про бережливое производство потом можешь не рассказывать...

Дмитрий Стукалов писал:

...репрессивным мерам должно предшествовать некая попытка сближения, установления контактов, которая должна исходить от руководства как от более "сильной" стороны.

Дим, я бы не применял в этом контексте слово "репрессивный". Авторитарный - чуть ближе. При этом у руководства должен быть моральный авторитет, основанный на недопущении двойных стандартов, на соответствие слова и дела, на самодисциплине.

В общем, мы ищем здесь Третий путь в отношениях с подчиненными на первом этапе реализации перемен. Именно в этом контексте предлагаю продолжать эту ветку.

Дим, тема действительно очень важная. Кто-то из чисто гуманистических побуждений вообще исключает для себя принуждение и наказание. Но обычно это чистые теоретики, не сталкивающиеся напрямую с реальностью. Другие вообще не мыслят менеджмент без принуждения и наказания. Это две крайности, в которые легко свалиться, потеряв равновесие.

Я мыслю так. Во-первых, есть табу, которые нельзя нарушать никому, это как заповеди: не кради, не пьянствуй, не ломай оборудование, не вреди другим людям и т.д. Все эти табу должны быть заранее прописаны. За нарушение табу увольнение, возможно после первого предупреждения. Об этом сразу всем людям нужно сказать, написать. Во-вторых, за неумышленную ошибку, сделанную в попытке улучшить работу, никаких наказаний и осуждений, только тщательный разбор полётов и обучение, чтобы исключить подобное в будущем. Без ошибок улучшений не бывает. В-третьих, люди в компанию приходят из разных мест, из семей, из других компаний, где была иная культура, сформировались определённые привычки, многие люди не привыкли к дисциплине, к ответственности, к командной работе, к взаимопомощи. Одними призывами и уговорами мы далеко не уедем. Говорю (вот именно здесь) про первые этапы преобразования культуры и про вновь прибывших людей. Нужно людям сразу дать понять, что они должны усвоить за определённое время некоторые принципы, отказаться от вредных привычек (необязательность, например), перестроиться. В этом им помогут наставники. Но четко донести до них, что остаться в компании они смогут только в том случае, если практически освоят культуру и станут эффективными сотрудниками. В-четвертых, на всех этапах преобразования компании в работе с людьми исключаются: унижение человеческого достоинства, двойные стандарты, подставы, другие методы грязного репрессивного менеджмента. Уважение к человеку, к его индивидуальности, должно присутствовать на всех этапах, включая этап принуждения.

В дальнейшем, по мере взросления и становления культуры и коллектива, принуждение (соответствовать культуре) заменяется на добровольное вовлечение, на поощрение инициатив, на большую самостоятельность в решении сложных вопросов. К этому времени (а это уже достаточно высокий уровень зрелости) табу почти никто не нарушает, люди динамично сотрудничают и нет необходимости их принуждать и дожимать. Новый человек видит многочисленные примеры и понимает куда он попал и как нужно себя вести. Если это не соответствует его натуре, он уходит.

Постепенно люди понимают, что это был лучший выбор, а не просто прихоть начальства. И они начинают сами защищать и оберегать сложившуюся культуру, которая стала значительной ценностью в их личной жизни. Примерно так.

Я знаю откуда появилась статья про Тотал Тойота, это был семинар на Камазе там 2 дня читал лекцию Японец его привез японский центр из Нижнего Новгорода, хуже всего под статьей подписалась руководитель одного из отделов Камаза. Все что говорил Японец снимали на видео потом и появилась эта статья, даже примеры все один в один.