Коллеги!
Недавно в Вестнике Лин была опубликована статья с названием
ТОТАЛ – ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТА
www.leansigma.ru/go/F_alit/obj0047972164

Статья интересная, достаточно откровенная. И вот что в этой статье самое главное:

"До 1980 года управление компанией Тойота осуществлялось по принципу «сверху-вниз» или Top - dovun Management. Руководитель высшего уровня приходил на производственный участок и рекомендовал устранить недочеты, давалось указание подчиненным, что именно сделать, а неисполнение влекло наказание".

Мне показалось это важным и достойным обсуждения на нашем форуме. У меня давно был вопрос. Мы слышим о компании Тойота, какая она сейчас, но мы не знаем (мало информации) истинную историю становления TPS. Думаю, что изложение Лайкера достаточно рафинированное, как и у многих других авторов. Нам говорят как устроен "Рай", но не открывают реальные пути перехода )).

Мысль такая возникает: на первом этапе внедрения Lean должна действовать система принуждения и контроля со стороны руководства. А вот когда будет сформирована привычка кое-что делать по-новому, можно отпускать возжи и применять более мягкие форм вовлечения, создавая среду для Кайдзен.

Давайте обсудим, кто что думает. Только сначала прочитайте саму статью.

Интересная статья. Скажу, что таких, более менее откровенных, мало. Мне кажется, что в книгах по Лин все очень красочно написано только с той целью, чтобы привлечь потенциальных руководителей к теме, к новшевству. И в этом есть большой минус. К сожалению, мы не знаем, как Тойота шла к созданию системы, с чем она сталкивалась, как решала проблемы.

Тут меня тоже посещают мысли, что на первом этапе возможен недемократический подход. Но при неком принуждении необходимо, чтобы у людей было понимание, что со стороны должна быть забота и уважение. Принуждать - не означает кричать, ругать. Это определенная жесткость, но она должна быть в меру.
Без такой дисциплины очень сложно людей заставить что-то делать. Им нужна, пока еще (к сожалению), сильная рука. И для начала можно быть более жестким, но потом смягчать свой пыл и жар, объяснить людям зачем такое было оказанно давление, для чего и т.д. Так как сразу не подействовало.

Понравилась оценка силы компании по уровню силы персонала. Важно, что в этой формуле упор делается на потенциал именно персонала, а не, к примеру, оборудования. Что, по-моему, коренным образом отличает данный подход от установок российского менеджмента.

И как раз нашим руководителям не занимать умения "давать указания" и контролировать. А вот обучить людей, повести их за собой личным примером и использовать сразу инструменты и приемы до которых японцы "додумались только в 1980-ом году" - вот этого не хватает.

Помните в фильме «Джентельмены удачи» эпизод, где Евгений Леонов выводит за зарядку зимой на улицу команду заключённых. После нескольких упражнений возникает такой диалог. Леонов: «А теперь приступаем к водным процедурам» - и начинаем сам обтираться снегом (показывает пример). Савелий Краморов в ответ: «Доцент, у меня насморк». Леонов: «Пасть порву». Все начинают обтираться снегом.

К чему это я? Из фильма мы знаем, что Сан Саныч желал всем им добра и заботился о них, в частности, об их физическом здоровье. Но он также понимал, что этих людей невозможно просто (по доброму) уговорить делать зарядку и обтираться снегом, потому что они долго пребывали в другой среде и привыкли к иному обращению, к иному языку: «Пасть порву, моргала выколю». Другими словами, чтобы с участием этих людей сделать какие-то важные дела, необходимо было применять принуждение или уловки (как с уборкой радиаторов в детском саду), что Сан Саныч и делал на протяжении всего фильма. Отмечу, что Сан Саныч уважал этих людей, но без принуждения и жаргона он не смог бы выполнить свою лидерскую задачу.

Не кажется ли Вам, коллеги, что наш рабочий класс, да и большая часть сотрудников на производствах (включая даже тех, кто получил высшее образование), не поймут сразу этот интеллигентский язык призывов и убеждений? Дисциплина поначалу мало кому нравится. Энтузиастов и добровольцев обычно бывает недостаточно для прорыва.

Так вот, что если на первом этапе применить принуждение, в сочетании с заботой и уважением к людям. Не об этом ли говорится в статье про Тойоту до 80-х годов. После некоторого количества повторений процедуры (например, первые этапы 5S) сформируется привычка (вторая натура) и можно ослабить железную руку. Параллельно с принуждением нужно конечно просвещать и воспитывать, что и делал Сан Саныч.

Фильм гениальный и это не просто комедия для отдыха, это школа. Мне кажется, если бы у этой истории было продолжение, Сан Саныч добился бы более скорого их освобождения и помог бы им стать полноценными людьми. Но без принуждения в самом начале у него ничего бы не получилось.

Подумайте, посмотрите на реальную жизнь в нашей стране. Есть ли другая альтернатива? Мне бы очень хотелось, чтобы по этому вопросу независимо высказалось как можно больше участников форума.

Александр Пятков писал:

... Мне бы очень хотелось, чтобы по этому вопросу независимо высказалось как можно больше участников форума.

От обсуждаемой статьи у меня очень странное впечатление. Такое ощущение, что выложенный текст представляет собой набор плохо переведённых кусков, надёрганных из разных источников, не связанных между собой никакой внутренней идеей. При этом наряду с общеизвестной информацией приводятся отдельные сведения, о которых в открытой печати широко не сообщается. Однако в качестве источника даётся ссылка не на специальное исследование и даже не на внутренние отчёты компании Тойота. А на некую "Ирину Крохмаль - начальника отдела развития производственной системы ОАО «КАМАЗ-Металлургия»".

Особенно восхищает этот отрывок:

До 1980 года управление компанией Тойота осуществлялось по принципу «сверху-вниз» или Top - dovun Management. Руководитель высшего уровня приходил на производственный участок и рекомендовал устранить недочеты, давалось указание подчиненным, что именно сделать, а неисполнение влекло наказание. Такой подход вел к сверхурочным работам , изматыванию по устранению замечаний. Все работали на опережение ожидания очередной проверки топа. Рабочими даже создалась негласная система оповещения и там, куда намеревалась прибыть проверка, работники разбегались. Пришлось думать и менять подход в управлении производством.

Откуда это всё стало известно автору текста? Не говоря уже про некий dovun. Книги Оно, Синго и Мондена характеризуют ситуацию до 1980 года. Но уже там можно найти описание принципов дзисукен, хосин канри и немаваси, которые явно противоречат тому, что утверждается в приведенном отрывке статьи. Конечно, можно себе представить, что на Тойоте предпочитали не следовать своим же приниципам. Но лично мне в это слабо верится.

Статья действительно производит неоднозначное впечатление.

Аргумент «против»
Что касается формы, то статья написана крайне небрежно. По конструкции предложений уж очень похоже на недобросовестно выполненный перевод:
«КАНБАН – это также движение информации. Карточка канбан – это запись. В Тойота ничего не делают, если нет подтвержденной информации. Это важно.»
Так или иначе, лично у меня автор, который в свое время так и не удосужился выучить родной язык (не говоря уж об английском), не вызывает доверия. Человек – натура цельная: он либо ответственен и аккуратен во всем, либо…

Теперь что касается содержания.

Аргумент «против»
Вызывает серьезные сомнения целый ряд высказываний:
- о том, что «упор на мотивацию и кайдзен» в TPS был сделан только после 1980-х;
- «Если целью TPS было сократить работников, то сегодня в T - TPS это не актуально.»;
- «Раньше Тойота оценивала и подачу и внедрение предложений. Теперь оплачивают только внедрение.»
и др.

Аргумент «за»
Если не ошибаюсь, в той же книге Тайити Оно «Производственная система Тойоты» есть фраза примерно такого содержания (привожу по памяти, неточно): пока в Новом свете наращивали объемы производства «партиями и очередями», на «Тойоте» 10 лет через сопротивление и непонимание внедряли «канбан».
Что это за сопротивление и непонимание? Абсолютно убежден, что они ничем не отличаются от отечественных аналогов. С постом Александра Пяткова о том, что «рабочий класс, да и большая часть сотрудников на производствах (включая даже тех, кто получил высшее образование), не поймут сразу этот интеллигентский язык призывов и убеждений» согласен на 100%. Часто упоминаемый «русский менталитет», на самом деле, явление интернациональное, хотя добропорядочные ныне нации прошли фазу борьбы с варварством намного раньше.

Аргумент «против»
Цитирую: «Тойота постоянно оценивает себя и по глобальному сравнительному анализу ( GBM ) с акцентом на T - TPS в пятибалльной системе. Это помогает определить место компании на мировом уровне. Специалистов Тойота приглашали оценить по этой системе и другие компании мира в США, Корее, Китае, Японии. … В настоящее время только Тойота имеет оценку 5 баллов. Большинство компаний США, Кореи имеет 2-3 балла и не имеет оценок 4-5, в Китае пока только 1-2 балла.»
Лично меня эта «статистика» настораживает.

Аргумент «за»
В большинстве своем сведения, приведенные в статье, известны. В ряде случаев автор предпринимает неумелую попытку «раскрыть тему», но – общими словами и обрывками предложений. Вроде, хотел конкретику дать, но получилось похоже на сломанный телефон.
Впрочем, местами читать интересно:
«В производственных корпусах Тойота запрещено движение дизельных погрузчиков. Допускается только движение элетрокар с прицепными тележками. Для движения электротранспорта и людей размечены дорожки: красные для электрокар и тележек, зеленые для работников. Вдоль движения маршрута поставок клеют ленту с обозначениями в качестве подсказок. … Стеллажи на Тойота высотой не более 1,5 метра , уровень стеллажей наклоняется, позволяет визуально просматривать изделия, потоки, движение транспорта…»

Аргумент «против»
Небрежность при подготовке материала рождает двусмысленности.
Сравните:
«В настоящее время на Тойота нет постов ОТК, на финишных операциях контроль вообще не нужен, т.к. встроенное качество создается на производстве, исполняется и гарантируется производством. А отдел качества выполняет функции постоянного мониторинга параметров по оценке операций, разрабатывает, внедряет и отслеживает мероприятия по усовершенствованию качества продукта.»
и
«ОТК выполняет различные хронометражи и замеры по времени.»

---

ИТОГО: степень доверия к материалу – 3 (по 5-бальной системе).

Впрочем, не будем зацикливаться на статье как таковой. Это лишь повод для размышлений о том, что у них там проблем тоже хватало, и эти проблемы были очень похожи на наши.
Обошлось ли без принуждения в стране, в 1950 г восторженно встретившей гуманизм доктора Деминга? Уверен, что нет.

Многие теоретики считают, что принуждение и вовлечение не совместимы. Я читаю "принуждать" в сугубо позитивном смысле - "направлять". По моему мнению, главное искусство управления в том, чтобы направлять людей, не унижая их достоинства, не переходя тонкую границу между конструктивной критикой и личным оскорблением. По моему глубокому убеждению (и тут я опять согласен с Пятковым), это возможно.

Не кажется ли Вам, коллеги, что наш рабочий класс, да и большая часть сотрудников на производствах (включая даже тех, кто получил высшее образование), не поймут сразу этот интеллигентский язык призывов и убеждений?

Абсолютно согласен с Александром.
Сан Саныч в приведенном примере из любимого фильма является наставником, который сочетает убеждение с принужднием.
Напоминает восточных сенсеев: "Если не понимаешь зачем, просто доверься мне и делай! понимание придет потом..."
Большинство людей не обладает воображением и чтобы понять необходимость им нужно увидеть результат, а привести к результату все равно как-то необходимо. Здесь без принуждения никуда )))

«Иными словами справедливость и необходимость предпринятых действий не должна вызывать сомнений у работников».

Дим, поначалу у работников будут сомнения, ведь их картина мира иная.

Я бы не сравнивал однозначно методы принуждения с кнутом. Кнут – это боль и унижение. Принуждать можно иначе, объясняя, но не оставляя выбора, не играя в демократию, просто проявляя волю, отдавая четкий приказ.

«А если механически "сечь" людей изо дня в день в надежде вызвать у них рефлекторное выполнение своих обязанностей…».

Не в коем случае. Даже речь об этом не должна идти. Именно поэтому я привел эпизод из фильма. Разве Сан Саныч сёк, разве унижал, разве его методы похожи на кнут. И, заметим, он был всегда рядом с этими людьми, и в бочке с цементом, и в других неудобных (некомфортных) ситуациях. Это и есть лидерство. Не сидеть в пиджаке с галстуком в чистом кабинете, когда принуждаешь работяг рыть землю и совершать подвиги, которые им непонятны.

Другими словами, все мы видим, что просто призывы и объяснения что Lean это хорошо и что всем будет потом лучше, НЕ РАБОТАЮТ. Можно сколько угодно об этом говорить, будем стоять на месте. Унижать и применять кнут – тоже не дело, проходили, не работает, об этом много сказано. А потому нужно искать третий путь, о нем и речь ведём. Подключайтесь, коллеги, кто не высказался, смелее те, кто ни разу не выступал на этом форуме.