Коллеги, каждый по-своему прав:
«следует разбить всю продукцию на однородные группы»
«из имеющихся 100 наименований выберите ключевые 2-3 наименования»
«НИКАКИМ данным кроме собранных собственноручно с секундомером верить нельзя»
«построение карты потока создания ценности включает в себя анализ не только материального но и информационного потока»
«при картировании потока вам придется поработать и с документами (бумажными, электронными)»
«важны все информационные потоки. Не только бумажные, но и неофициальные. Например постоянные устные приказы начальников».
«пройти самому весь процесс … не всегда возможно».
«допускаю рисование КПСЦ (материальных потоков) на основании бумажных носителей».
«Одному человеку составить адекватную карту потока, сколь нибудь более или менее сложного производства, практически невозможно».
«Зачастую показатели имеют вероятностный характер и уловить закономерность возможно лишь обладая некой представительной выборкой измеряемого показателя».
«начать можно с малого».
Высказывания выглядят как бы противоречиво. Это потому что у каждого в памяти (перед глазами) свой случай. Вспомните байку про слона и мудрецов. Кто-то держит за хобот, кто-то за хвост, третий за ногу. И каждый говорит, что такое слон (целое). Но если мудрецы начнут слушать друг друга и общаться, то фрагменты опыта соединятся в мозайку и части образуют целое. Нет единого правильного рецепта по созданию КПСЦ. При всем уважении к книге Ротера и Шука, они рассматривают очень простой пример, абстрагируясь от многих существенных нюансов. Для обучения в классе, чтобы сдать формальный зачет, это годится. Для создания полезных КПСЦ недостаточно. Наши производственные процессы очень нестабильны. Смены работают по разному, частные поломки и нехватки ломают график. Исключением возможно является работа на сборочном конвейере, который механически задает ритм рабочим. В других случаях процессы пересекаются на общих ресурсах (оборудование, люди) и часто мешают друг другу, как машины на перекрестках. Кстати, длинная дорога на работу на авто хороший пример потока создания ценности. И здесь мы находимся внутри и движемся по потоку. Пробки – муда. Но они бывают не всегда и не зависят от нас. Мы ждем, когда освободится общий ресурс (перекресток, кусок дороги). Один поток СЦ приостанавливается, когда движется другой.
Что я предлагаю в сложных случаях. Не нужно сразу обобщать и делать карту на всё семейство. Не спешите, если хотите разобраться. Сделайте ряд временных допущений, представьте, что нет того, другого. Упростите ситуацию. И выберете одно конкретное изделие и проследите весь путь от начала до конца. Разобрались. Теперь вводите последовательно всю скрытую сложность, убирая допущения. И каждый раз обеспечивайте полный контроль, понимание процесса. Далее смотрите чем отличается производство другого изделия и что общего. Вносите в карту уточнения, либо рисуйте другую карту. Безусловно секундомер и статистика будут нужны. Делайте карту наглядной (мнемонической). Я, например, использую гиперссылки на фотографию рабочего места из элемента карты потока. Отдельные элементы карты можно раскрывать вложенной схемой. Иерархическое представление позволит увидеть целое и не потерять детали. Иначе КПСЦ может занять десятки метров на стене (нарисованная карандашом). Карандашом хорошо в самом начале, в цехах, когда мозговой штурм. Далее лучше в электронный вид, чтобы можно было быстро вносить изменения. Без этого карта умрет. Если есть вопросы, отвечу.

Коллеги, каждый по-своему прав:

Александр, Вы очень хороший интегратор )))

А Вы не хотите один из несекретных образцов Вашего бесценного опыта ввиде реальной КПСЦ разместить на портале?
С удовольствием бы взглянул и поучился... )))

Сергей, карта сделана в Visio, состоит из нескольких связанных файлов, плюс фото. Все это настроено на конкретной сети и не транспортабельно в комплексе, это недостаток. А еще я бы не хотел пока переключать обсуждение принципов картирования в обсуждение особенностей (специфику) конкретной отрасли и компании. Но позже это возможно ))).

Спасибо! Спасибо, коллеги! Теорию освоили, перешли к практике! Для начала рассмотрели крупный поток от сырья до готовой продукции, масштаб потерь ошеломил не только нас - инициаторов данных перемен, но и руководство! Вывод: если хочешь заинтересовать руководство компании, не жалея времени своего составь первую карту (пусть учебную, опираясь в чем-то на слова рабочих), но эффект не заставит себя ждать! Еще раз спасибо всем! Надеюсь и на дальнейшую помощь!

Дмитрий писал(а):

Спасибо! Спасибо, коллеги! Теорию освоили, перешли к практике! Для начала рассмотрели крупный поток от сырья до готовой продукции, масштаб потерь ошеломил не только нас - инициаторов данных перемен, но и руководство! Вывод: если хочешь заинтересовать руководство компании, не жалея времени своего составь первую карту (пусть учебную, опираясь в чем-то на слова рабочих), но эффект не заставит себя ждать! Еще раз спасибо всем! Надеюсь и на дальнейшую помощь!

) Поможем всем чем можем )
Задавайте вопросы)))

Коллеги есть вопрос.

Готовая продукция со склада в НН отгружается сначала на склад в Москве. Там при поступлении заявок от дистрибьюторов формируют заявку, пересортировывают на паллетах (поддонах) продукцию, и осуществляют отгрузку дистрибьютрам.
Считать ли такой процес формирования и пересортировки Готовой Продукции в Москве приносящим Ценность.

Ведь по логике потребителю все равно, где формируют заказ в Москве или в НН? и склад в Москве - лишний!!!
Сформировать заказ и отправить Фуру дистрибьютеру можно и из Нижнего.

Какие версии?

Нужно уточнить задачу. Производство в НН, а дистрибуторы в Москве или около. Дистрибуторов достаточно много, а заказывают они небольшими партиями. Т.е. возить им из НН будет невыгодно. Поэтому везут большую партию в Москву на буферный склад, который играет роль распределительного центра. Там получают конкретные заказы и под них осуществляют комплектацию. Дистрибуторам можно доставлять различными видами транспорта, экономя в итоге на транспортных издержках. Если это примерно так, то вполне логичная схема с минимумом потерь. Не думаю что склад в Москве лишний. Клиент хочет получить то, что заказал. Поэтому комплектация добавляет ценность для клиента.

Я бы еще добавил срок доставки тоже очень важный показатель, может даже один из основных, т.к. цена уходит на второй план, представьте что привезли недорогое лекарство и поздно, то уже может и не кому покупать (не дай бог). Думаю в медицине промежуточные склады это не потери.

При этом не забывайте, коллеги, что что кроме времени доставки (быстро, точно во время) существует стоимость доставки. Гонять машину в НН для доставки дистрибутору заказанной продукции не всегда выгодно (туда идет пустая, обратно скорее всего явно недогруженная). Ведь если до абсурда довести, можно и на самолете за коробкой лекарств слетать.

Как движется кровь в организме. Сначала по большим магистральным артериям, потом разветвляется, в конце по капиллярам. Так и здесь, от производителя магистральный поток до распределительного склада, с учетом оценочной потребности всех дистрибуторов региона. Далее товар расходится более мелкими партиями до дистрибуторов. От них еще более мелкими партиями до аптек и больниц. Так наверное.

И речь идет о том, как сделать каналы доставки товара более рентабельными, чтобы при этом товар не залеживался на складах (сроки годности, замороженные средства), а конечные потребители могли получать качественный продукт вовремя.