Добрый день всем!
Хотел бы обсудить вот какую тему:
Год назад получил должность директора завода, ну год назад это звучало слишком громко, так как и завода то не было, только стены от старого, ну дело не в этом, сейчас строительство завершается и дело движется к пуску. Опыт в запуске заводов имею, но вот в роли директора не приходилось.
Видел разные заводы с разными атмосферами и политикой администрации, но не одну не считал правильной, потому что, не одна не давала раскрываться рядовым сотрудникам в профессиональном плане. Не всегда, но чаще всего пробиваются родственники или говоруны да карьеристы разного рода, по крайней мере я так видел, а ещё я видел отпихивание проблем от себя руководителями ну и.т.д. со всеми вытекающими для предприятия.
Я не хочу допускать такой ситуации.
Я имею представление как я это сделаю, но хотелось бы услышать ваше мнение как этого не допустить.
За ранее большое спасибо.

На мой взгляд главное, чтобы руководитель предприятия не зависел от подчиненных. Я, придя на новое место работы, столкнулся с тем, что есть человек, который морально разлагает коллектив, но убрать я его не мог, потому что:
1. Он очень опытный
2. Он в уме может сделать планирование производства и потом выложить готовый план
3. Он делает в уме экономичный раскрой металла с учетом всей программы производства на ближайшие 2 недели.
4. И практически не ошибается.
Введя систему мотивации за предложения по улучшениям, он мне выложил всё, что знал. Я это переложил в комп. Теперь я от него не завишу.
Сейчас разрабатываем КСР на все операции, чтобы не зависить и от рабочих. На рынке труда сейчас полная анархия, специалистов перекупают на раз. Далеко ходить за примером не надо. Технолог, который работал у меня, за 2 месяца сумел поднять свою з/п в 3раза!!! Сначала его купила одна фирма, через месяц его купила уже другая.
Т.е. надо заниматься написанием стандартов.
У Вас предприятие новое. Пусть каждый кто приходит на руководящую должность разрабатывает СТП по своему процессу. Вы, во-первых, узнаете кто и что из себя представляет, во-торых у Вас будет стандарт, который можно потом шлифовать.
А родственники. Это ничего страшного.

Сергей Лыков писал:

Я имею представление как я это сделаю, но хотелось бы услышать ваше мнение как этого не допустить.

Сергей, хорошую тему открыли. Но может начнем с того, что Вы изложите своё виденье (оно же у Вас есть). Тогда можно будет дополнять, критиковать, уточнять. И это будет вам полезно. Иначе разговор будет слишком общим и мало полезным для Вас. Давайте экономить время друг друга.

Сергей, хорошую тему открыли. Но может начнем с того, что Вы изложите своё виденье (оно же у Вас есть). Тогда можно будет дополнять, критиковать, уточнять. И это будет вам полезно. Иначе разговор будет слишком общим и мало полезным для Вас. Давайте экономить время друг друга.

Начну, сначало своей карьеры.
А начинал я свою карьеру в производстве пять лет назад слесарем, дальше механик, главный механик и директор , вообщем с низа на верх.
Подымался без поддержки, сам, многие моменты производственного быта знаю не по наслышке.
Сразу скажу, что придя на должность я не стал искать высококлассных специалистов на должности, особенно технологические, я работал на разных предприятиях по одному профилю (выпуск минераловатного утеплителя) и поэтому примечал толковых ребят из молодых, вот именно их я приглашал, тех у кого огонёк в глазах горит и знаете ни разу не пожалел.
За 11 месяцев построили завод практически с нуля, не было ни проектов, не газа, не электричества, всё благополучно было разворовано пока завод был бесхозным и вот в апреле мы готовы стартовать, не знаю представляете или нет, сколько было сделано, но поверте очень много.
На чём я основываю своё руководство:
Ну самое главное на простых человеческих отношениях, я не считаю что директор это тот кто ходит в галстуке и смотрит на всех строго, вовсе нет, директор в первую очередь это тот к кому могут придти за советом и кто может брать на себя ответственность и принимать серьёзные решения и не искать кого бы подставить за себя. Я со всеми веду себя на равных, как с ИТР так и с рабочими и за год не разу не воспользовался «кнутом», не за чем.
Люди верят, что здесь их не обманут.
Во вторых система оплаты, точнее её отсутствие, ЗП у каждого индивидуальная как у ИТР так и у рабочих, и зависит она от того какой вклад от человека идёт в дело и я всегда готов ответить любому почему у одного такая ЗП, а у него такая и так, что люди понимают и начинают стараться лучше работать.
Самое главное- это отсутствие принуждения работать, не хочешь уходи.
Вот примерно так.

Сергей, многое зависит от масштабов. Сколько всего в вашей организации сейчас сотрудников?

Когда коллектив небольшой, директор может каждый день со всеми поговорить, знает, кто что должен делать в каждый момент времени. Но чем больше организация, тем менее эффективен этот подход. Вам уже не обойтись без управленческой команды, без разделения управленческого труда. Вам уже не добраться до каждого рабочего места и приходится доверять. К вам уже не могут все прийти за советом, потому что их уже много.
Итак, каковы масштабы, сколько персонала? Какие отделы уже созданы, оргструктура?

И еще, в чем вы видите сейчас ваши основные обязанности? Попробуйте перечислить все основные ваши функции, на что уходит больше всего вашего времени, основной круг забот. Это поможет нам (людям со стороны) разобраться в ваших проблемах и хоть в чем то помочь.

Как вы ставите людям задачи? Как контролируете выполнение? Выстраиваете ли горизонтальные связи (процессный подход)? Как рекомендация. Попробуйте увидеть вашу организацию как связанные потоки создания ценности (для вашего потребителя). Тут уже к Лину подходим.

В одной книге я прочитал что "Наполеон был последним полководцем" в том смысле, что он был последним командующим, который непосредственно командовал войсками. У Кутузова уже был штаб - другими словами управленческая команда, в которой каждый отвечал за свой участок работы. Чем крупнее коллектив, тем большего внимания он требует, и на определенной стадии без помощников уже не обойтись. Советую уже сейчас начать формировать свою команду. Причем надо быть осторожным в подборе кадров - есть категория людей (наглядный пример описал Игорь Юрьевич) которых нужно сторониться.

Колектив пока 50 человек, на данный момент ведём набор к запуску, отделы созданы практически все которые не обходимы:
отдел снабжения, СГМ, СГЭ,Технологи, Производственники, Бухгалтерия, Кадры, Лаборатория, Железнодорожный участок, правда по количеству людей отделы укомплектованы не полностью, по не обходимости.
Как я ставлю задачи? Задачи были поставлены ещё год назад, всё строительство изначально было разбито на участки и за каждым участком были закреплены ответственные, не так, что за электричество и газ Энергетик, за механику механик, нет, ответственные за участки уже работали с механиком и энергетиком, и.т.д.
Изначально каждый участок был разбит на более мелкие задачи и расписан в таблице которая в течении года постоянно пополнялась, не возможно всё учесть за один раз и вот эти таблицы весели у меня на стене в кабинете формата А1, по которому каждое утро сверяли, что выполнено, а что нет и что для выполнения нужно.
Это в общих чертах, А в чём я вижу основные свои обязанности, работа с коллективом на это у меня уходит львиная доля времени, как вы правильно заметили скоро не до всего смогут "доходить руки" и поэтому нужны толковые помошники кому можно доверять, а так как руководящий состав у нас молодой, их нужно помогать расти и успехи есть, когда завод запустится воспитывать будет не когда.
Но всё выше перечисленное только на этап строительства.
Я на опыте других заводов выработал не обходимую по количеству структуру и систему взаимодействий между службами, от склада сырья до конечного потребителя нашей продукции, а так же обратную связь от потребителя до производства и систему учёта ошибок и реагирования на претензии от потребителей всеми службами.
Продолжу чуть позже,

Сергей Лыков писал:

Коллектив пока 50 человек, на данный момент ведём набор к запуску.

Пока коллектив маленький, нужно всё закладывать сразу правильно. Несмотря на то, что без этого можно обойтись. Это чтобы правильное росло в большое. Неправильное и большое переделать практически невозможно. Что посеешь, то и пожнешь.

отделы созданы практически все которые не обходимы… правда по количеству людей отделы укомплектованы не полностью, по необходимости.

Нужно сразу стремиться к взаимозаменяемости, к многозадачности, чтобы каждый мог выполнять работу смежника и т.д. Это способствует меньшей численности, снижает издержки и риск сбоев. Для этого можно ввести в практику взаимное обучение. Каждый должен либо учить других, либо учиться у других. Кто не хочет учить (передавать знания) или учиться (реально осваивать другую профессию, операцию), тот можно сказать неперспективный сотрудник. Такой подход я видел в европейской компании, в Бельгии.

Как я ставлю задачи? Задачи были поставлены ещё год назад, всё строительство изначально было разбито на участки и за каждым участком были закреплены ответственные.

Я понимаю, что с апреля нужно уже эксплуатировать завод. Стройка это одно. Работа завода – другое. Это как смена работы для всего коллектива. Нужно настраивать людей на новую работу.

А в чём я вижу основные свои обязанности, работа с коллективом на это у меня уходит львиная доля времени, как вы правильно заметили скоро не до всего смогут "доходить руки" и поэтому нужны толковые помощники кому можно доверять.

Идем в глубь, Сергей. Как именно вы работаете с коллективом, какие процедуры регулярны, что появляется в этой работе нового? Поскольку это занимает у вас много времени, имеет смысл (для вас) рассмотреть это подробнее.

Вы должны получать достоверную информацию. Один источник – посещение Гемба (рабочих мест), другой – данные, третий – совещания. Важно чтобы данные были максимально достоверными, удобочитаемыми, доступными для обработки. Сразу нужно отказаться от бумажных журналов (исключение только то, что требуется по закону). Данные лучше заносить в Excel таблицы, их потом легко можно превращать в сводные таблицы, диаграммы, графики. Здесь может зарождаться статистическое управления процессами. Вранье – должно стать табу. Об этом сразу нужно сказать. С другой стороны, за неумышленные ошибки наказывать не нужно. Ошибки нужно анализировать (метод «5 почему»), выявлять и устранять корневую причину. За информацию об ошибках нужно поощрять. Это трудно психологически.

Я на опыте других заводов выработал не обходимую по количеству структуру и систему взаимодействий между службами, от склада сырья до конечного потребителя нашей продукции, а так же обратную связь от потребителя до производства и систему учёта ошибок и реагирования на претензии от потребителей всеми службами.

Это хорошо, чтобы вы делаете систему учета ошибок, мыслите в терминах обратной связи, выстраиваете горизонтальные (потоковые, процессные) отношения. Проблемы часто возникают на стыках между отделами. Важно людям внушить мысль, что разделение на отделы это условность, что все сотрудники это одна команда, это как в футболе защитники и нападающие, они могут быть взаимозаменяемыми, результат у них общий (счет).

Попробуйте изобразить карту потока создания ценности, т.е. последовательность основных операций в вашем производстве, включая закупку и отгрузку клиентам, или даже доставку (от двери до двери). Где в этом процессе узкое место, где основные проблемы? Мыслите системно, не увлекайтесь локальной оптимизацией.

Попробуйте изобразить карту потока создания ценности, т.е. последовательность основных операций в вашей производстве, включая закупку и отгрузку клиентам, или даже доставку (от двери до двери). Где в этом процессе узкое место, где основные проблемы? Мыслите системно, не увлекайтесь локальной оптимизацией.

Александр, я согласен со всем, что вы написали и сам считаю и поступаю так же, может я не совсем грамотно формулирую свои мысли ну как умею, не обессудьте. Я ранее работал с Дмитрием Стукаловым на одном предприятии и честно говоря не допонимал все эти модные управленческие течения, но почитав извлёк много полезного для себя, единственное, что коробит так это всякого рода слова как кайдзен, лин и так далее, не ужели нельзя как то по русски.
По поводу работы с людьми под этим я и понимаю выстраивание отношений, вовремя отслеживать наблюдениями разного рода трения между людьми и службами и своевременно устранять причину, например: Распрастранённая ситуация делёжка работ между технарями особенно электрики-механики, в таких ситуациях приходится самому разбиратся и доводить до людей, что у нас на предприятии нет своей или чужой работы, есть общий завод и общая задача, это не значит, что я с позиции силы говорю людям, что будет вот так и ни как более, вовсе нет, только логикой и объяснениями(хотя раньше пользовался и жёсткими метадами), что так будет лучше всем.
Вот к примеру:Когда работал на Изомине, то режим работы оборудования был круглосуточныйи на ППР вставали раз в месяц на два дня, так как заказов было выше головы, но при этом вне плановых остановок не было, и соответственно перерасходов сырья, эл.энергии и всех остальных потерь,чем этого добились: когда пускали завод то первые ППРы контролировать приходилось до мелочей, а потом не много контоль ослабил и сразу это сказалось на работе оборудования и вне плановых простоях. И какой результат поимели люди, в особенности слесаря,первое лихорадочное устранение не исправности оборудования во время простоя когда за спиной стоит начальник и подгоняет, так как расплав из печи ( а это всё равно, что деньги) льют в яму, соответственно удар по премии и самолюбию, а когда мужикам просто объяснил, что лучше два дня в месяц хорошенько поработать и потом целый месяц ходить в носу ковырять(извеняюсь за выражение) и осматривать оборудование переодически, устраняя на технологических остановках линии мелкие неисправности, получать премии и благодарность, ну и спать по ночам спокойно, не подскакивать от звонка телефона.
И знаете, люди послушали и когда у них снова начался спокойный режим работы им понравилось и больше контролировать вообще не приходилось.
Вот такие моменты я называю работой с людьми.
Если добился работы без простоев, то можно приступать и к оптимизации процессов.

Советую уже сейчас начать формировать свою команду. Причем надо быть осторожным в подборе кадров - есть категория людей (наглядный пример описал Игорь Юрьевич) которых нужно сторониться.


Жень, ты видимо упустил, тот момент, что основных руководителей я привёз из других городов (заводов) тех кого я знал ранее.