За волосы из болота
или Что мешает широкому применению ТОС, Лин и др.

Хочу начать один необычный проект – сразу в двух профсоцсетях – на ТОСпипл и на ЛИНзон. Это позволит использовать интеллектуальный потенциал большего масштаба
Меня сильно зацепили две работы.
Одна на Линзон - Проблемы внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях
www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=353:problemy-vnedreniya-lean&catid=38:berezhlivoe-proizvodstvo1&Itemid=90
А другая на Тоспипл - Почему Мыслительные процессы TOC не распространяются быстро
- www.tocpeople.com/2015/01/myslitelnye-processy-ne-bystro/

Но если обратиться на другие ресурсы, то там найдете примерно такие же публикации – например «Консалтинг без сапог» на Е-хе (не буду злоупотреблять ссылками – последнюю работу можно найти по поиску).

Целей данного обсуждения я предлагаю две:
1. Еще раз внимательно подумать над версиями проблем внедрения (а от внедрения зависит – будем мы и дальше экспортировать в основном сырье, или наша «недоразвитая» страна начнет путь к процветанию.
2. И второй вопрос – тоже вполне конкретный – можно ли (и как именно) использовать существующие сегодня управленческие инструменты для решения проблем их внедрения.

Приведу пример проблем и решений по нашему опыту.
Мы занялись тренингами по продажам только в 2009 году (заставил кризис, наш главный кормилец в Москве (лизинговая компания, ОАО) был продан, поскольку являлся непрофильным активом крупной финансовой группы).
Сначала начали осваивать техники продаж для себя. Затем, увидели спрос со стороны клиентов (мы занимались консультированием, а тренинги не были нашим продуктом).
Затем наш первый клиент в новой для нас сфере, купил тренинги по продажам (годовая программа), которые мы успешно реализовали.
Однако. Ясно, что к тому моменту мы уже многое знали. Например, что тренеров по продажам – как собак нерезаных.
И при этом продавцы, даже те, кто проходил подготовку на тренингах, не применяют даже классические техники продаж. Это нас порадовало. Фактически мы вышли на рынок, где тренеров с результатом было … , ну словом мало, в то время, как, повторюсь, тренеров было множество.
Причины – на тренинге невозможно приобрести новые привычки.
Решение (частичное) – что мы предложили нашим клиентам, и что активное пропагандируем, не скрывая нашего ноу-хау от наших коллег:
Много чего. В частности –
Не одно-двухдневный тренинг по продажам, а годовую (или полугодовую) программу при проведении тренингов 1 раз в месяц (если это за пределами нашего города – 2 дня подряд),
- главное – это работа между тренингами – а именно – договариваемся, чтобы между внешними тренингами проходили внутренние тренинги, но не силами внутреннего тренера (толку от этого ноль), а силами самих участников внешних тренингов (то есть продавцами).

Где деньги?

На червя не клюем.

Александр Филонов пишет: Где деньги?

На червя не клюем.

Приятно видеть Вас, Александр. Но наученный горьким опытом, я теперь буду строго придерживаться правил Линзон, которых как бы "нет никаких правил".
Потому очень хотелось бы Вас увидеть в обсуждении, но строго по обозначенной теме.
(ПРИМ. Если же считаете мой пример рекламой наших услуг - напишите (такой цели не было) я уберу коммент, если не смогу доказать обратное. Цель была - рассказать о нашем опыте проблем и решений).
Я же пока внимательно изучаю те две публикации, что отметил. По публикации на дружественном сайте Тоспипл - 80 комментов, долго читать, начну с Линзон.

Взаимно.

Правила есть. (на всякий случай). Кто ищет, то всегда найдет.

Я вроде по теме и спросил. Где деньги? Where is money?

Обычный вопрос, который задает менеджер, когда кто-то перед ним распинается с каким-либо проектом.

Вы хотите убедить? Покажите деньги. Что это принесло клиенту. В цифрах. Статистика. 6 сигма Лин.

Может в ТОС по-другому? - Не знаю. Но по-моему там тоже беспокоятся за какой-то проход.

Александр Филонов пишет: Вы хотите убедить? Покажите деньги. Что это принесло клиенту. В цифрах.

Теперь понял вопрос, сори, я подумал, как написал выше - учимся коммуникации.
Ответов два -
1. Первый - результаты, например, тренингов по продажам по стране, управленческого консультирования по стране также достаточно скромные, как это написано и в двух публикация по Лин и ТОС, темы которых я предлагаю здесь и в Тоспипл продолжить обсуждать. Вопросы - почему и как изменить ситуацию я и предлагаю к обсуждению.

2. Вот в рамках этих вопросов предлагаю еще одну свою версию, основанную на личных наблюдениях и на нашем опыте, - почему и что и как делать. Версии экспертов ТОС и Лин я только начал изучать, пробежавшись предварительно по самим указанным публикациям. Потому еще не готов согласиться или поспорить - для этого требуется более вдумчивое прочтение всех материалов.

Причины (свою версию) по неприменению современных техник продаж я описал.

Версию причины существующей практики управления я уже указывал в форме ссылки – повторюсь, версия описана в начале статьи - www.e-xecutive.ru/community/articles/1182433/index.php?PAGE_NAME=read&FID=14&TID=8324

А еще одну версию как научиться менеджменту (кроме версии, приведенной в этой же статье) рассказываю:

Мы обычно, например, когда идет проект по разработке стратегии (обычно это почти год), уговариваем или высшего руководителя или одного из высших управленцев вести небольшой семинар по менеджменту. В результате такого преподавания своим коллегам хотя бы один человек получает хорошую теоретическую подготовку (а пока у нас практически повсеместно менеджмент личных проб и ошибок).
На сегодня прощаюсь – внуки утверждают, что в субботу хватит дедушке работать.

Владимир Токарев пишет: Решение (частичное) – что мы предложили нашим клиентам, и что активное пропагандируем, не скрывая нашего ноу-хау от наших коллег:
Много чего. В частности –
Не одно-двухдневный тренинг по продажам, а годовую (или полугодовую) программу при проведении тренингов 1 раз в месяц (если это за пределами нашего города – 2 дня подряд),
- главное – это работа между тренингами – а именно – договариваемся, чтобы между внешними тренингами проходили внутренние тренинги, но не силами внутреннего тренера (толку от этого ноль), а силами самих участников внешних тренингов (то есть продавцами).

+1

Аналогичная система в 6 сигма Лин:

Полгода тренингов черных поясов (1 раз в месяц), за пределами города 5 дней подряд.
Между внешними тренингами черные ремни тренируют зеленых, зеленые - желтых...

А еще одну версию как научиться менеджменту (кроме версии, приведенной в этой же статье) рассказываю:

Мы обычно, например, когда идет проект по разработке стратегии (обычно это почти год), уговариваем или высшего руководителя или одного из высших управленцев вести небольшой семинар по менеджменту. В результате такого преподавания своим коллегам хотя бы один человек получает хорошую теоретическую подготовку (а пока у нас практически повсеместно менеджмент личных проб и ошибок).

+1

Аналогичная система в 6 сигма Лин:
Это уже хорошо - если применяются схожие решения и они дают результаты.
Есть сходство и в описании проблем внедрения. И не только. Вот обращаюсь к первому материалу, что на Линзон, а именно к Зарисовке 1: Доморощенный ЛИН

Вот два схожих примера для иллюстрации.

Первый (директор - он же один их акционеров) - когда настаивают на внедрении «правильного» решения). Для этого клиента в 2008 году мы уже делали годовую работу по стратегии.

Итак, в одной очень серьезной (с точки зрения достижений на рынке) компании директор обращается ко мне с желанием изучить лояльность персонала. Я ему отвечаю первый раз так - это не наше направление работы, но я соберу потихоньку. информацию по теме.
Собрал.
Примерно через год вторая встреча - сообщаю - оказалось, что это наша тема, но с помощью других инструментов (поскольку изучение лояльности имеет конкретную цель). И сообщаю, что более эффективно, полагаю, поставить стратегическое управление персоналом. Директор продолжает настаивать на изучении лояльности. Отвечаю – если руководитель не только ставит цели, с которыми подчиненный согласен (у меня в примере консультант – не подчиненный, в описании примера Линзон – подчиненный владельцу директор), но еще и описывает средства достижения этих целей, то подчиненный не может нести ответственность за результаты такого решения, если не верит в предложенные средства. Азы управления. Пока работа поэтому не состоялась.

Второй пример, когда пытаются своими силами.

В нашей практике, правда, это редчайший случай (за 19 лет консультирования, пожалуй, был только один такой случай) – один клиент (старейший провайдер по услугам доступа в Интернет в городе) попросил нас «завершить за небольшую цену, поскольку почти все сделали сами, реинжиниринг компании». Я согласился разобраться, но за стандартную цену, предупредив при этом, что такое реинжиниринг я пока (на тот момент) еще не знаю, но думаю разберемся.
А когда разобрались, оказалось, что попытка выполнить реинжиниринг своими силами по известной книге была не реинжинирингом, а являлась необоснованным делением небольшой компании на множество самостоятельных бизнес-направлений.
С нашей оценкой согласились. Мы успели остановить активно происходивший развал компании, правда, несколько человек своим доморощенным менеджментом они все таки потеряли - процесс зашел слишком далеко.

Владимир Токарев пишет:
Вот два схожих примера для иллюстрации.

Первый (директор - он же один их акционеров) - когда настаивают на внедрении «правильного» решения.

Второй пример, когда пытаются своими силами.

Владимир, это уже не Басни. Это ОТКРОВЕНИЕ. Один Клиент пошел Одной дорогой, другой Другой...
Читателям мало, что дает. Потому что реинжиниринга и след простыл (да и мало кто понимает, что это такое).
А сбор информации о Лояльности. О, это акктуально. Это в параллельной теме называется "Управление по ценностям". Расскажите сказку!

Читателям мало, что дает.
При чем тут откровение, Александр?
Вопрос простой (и, вероятно, риторический) - ситуация, что описана в указанных публикациях на Линзон и Тоспипл, что, поменялась? Предполагаю, что нет. Как и не поменялась ситуация с другими инструментами управления, о которых пишу я.
Потому тема невнедрения остается актуальной, чему подтверждение волатильность благосостояния страны от цен на нефть.
Мои примеры - это разбор того, что в этих статьях (в первом примере я высказался, что если в средства не верит исполнитель (пусть в должности директора) - ответственность за проблемы на его "начальнике". И азы менеджмента - не браться за такое внедрение, а пояснять про ответственность "начальника" тому, "кому видней".

Полагаю (правда, странно), что не смог донести мысль - при чему тут реинжиниринг (не его здесь разбор) и при чем тут лояльность и ценность в книге Харского? - мои примеры пока - о схожести проблем. При том, я, выявляя эту схожесть, просто рассказал о реальных фактах, что имели место в моей практике консультанта.

Я тут увидел в Вашем тексте то, что Вы не имели в виду (про рекламу). теперь Вы видите в моих текстах то, чего нет. Проблемы коммуникации.
Здесь на Линзон мы должны сообща решать проблемы менеджмента, иначе кто нам поверит (это я конкретно про коммуникацию). Сначала для себя.

ПРОДОЛЖАЮ

Зарисовка 2: Консалтинговый ЛИН-трамплин
Здесь для меня ситуация и проще и сложнее.
Проще, поскольку про сходство я уже написал на примере тренингов по продажам. Достаточно заменить слова "инструменты Лин" на "техники продаж" и картина будет идентичная.
Сложнее, потому как про ИСО я уже опубликовал здесь сказку, где высказал к ним свое отношение,
но обсуждение темы не завершено (ни меня не убедили, ни я не убедил), так как я взял тайм-аут.