Здравствуйте, уважаемые форумчане! Уже долго слежу за увлекательными дискуссиями на Линзоне и вот решил написать сам, так как накипело. В нашей корпорации (название говорить, конечно, не стану) собственникам пришла в голову мысль внедрить процессное управление. Вся корпорация работает на выпуск продукции нескольких групп товаров под одним брендом, серьёзной диверсификации нет. Как водится, есть УК и бизнес-единицы (центры продаж, производственные площадки и ещё пара видов БЕ). Согласно политике управляющей компании бизнес-единицы должны быть под строгим контролем. Посему, регламенты пишут в УК на основе одной из площадок и требуют соблюдения регламентов процессов на всех площадках.

Как вы видите эту модель внедрения ПУ в корпорациях? Насколько по-вашему должна быть свобода у БЕ в части выполнения деятельности тем или иным способом? Возможно ли внедрение одинаковых регламентов на площадках с разной численностью персонала, немного разными оргструктурами, компоновкой и видами оборудования, планировкой цехов и т.п. (как я понимаю, в тех же супермаркетах и банках это возможно, но до какой степени это применимо к производству?) Может быть есть примеры внедрения ЛИН или ТОС или ещё каких-то методологий на уровне корпораций?

Зы Ссылаясь на скудные источники в литературе могу сказать, что у таких авторов, как Репин и Елиферов упоминалось в одной книге, что при таких условиях процессы не могут идти одинаково. Ссылаясь на Хаммера в его, по моему мнению, неудачной книге «Быстрее, лучше, дешевле…» говорится, что должен быть один владелец процесса в головной компании и владельцы поменьше на местах, но нельзя допустить, чтобы владельцы на местах выполняли работу по-разному.

Ззы В книге Ричарда Коха «Стратегия» приводится интересная концепция разрушения стоимости корпоративными центрами. Как вам такая мысль, если вы знакомы с ней?

Я работаю, можно сказать, в корпорации - 40 тыс человек. Примерно в 2000 году 5 АЭС объединили в Энергоатом с центом в Киеве. Тогда же возникла тема централизации стандартов и унификации подходов
Через 15 лет некоторая унификация существует, есть стандарты Компании как прямого действия, так и основа для внутренних стандартов АЭС. Скажем так, достаточно строго следят за десятком из них, и то не целиком, а за несколькими ключевыми аспектами. В принципе, все, что касается денег. Остальное отсеялось - хотя требования никто не отменял, их можно невозбранно нарушать. При случае за это могут вздрючить, но редко бывает
Внедрением единых процессов в ключевом направлении занимаюсь вот прямо сегодня - с использованием технических средств. Сейчас готовлюсь в командировку с докладом: как выглядят процессы, где сбоят, по чем нужно договариваться и что желательно поменять. Позже поделюсь

Михаил, буду очень рад. Дело в том, что моя должность предусматривает помощь в организации внедрения корпоративных стандартов и мне было бы интересно услышать любые аргументы в пользу обоих подходов. Меня особенно интересует "глубина" регламентации со стороны корпоративного центра. Безусловно, есть аспекты которые необходимо жестко соблюдать от единицы к единице, в частности, безопасность, регламентация отгрузок (скажем, общий порядок совершения отгрузок продукции), работа информационных систем... Но где граница, после которой регламентация теряет смысл из-за разных условий работы площадок? И есть ли такая граница вообще?

Алексей пишет: Безусловно, есть аспекты которые необходимо жестко соблюдать от единицы к единице, в частности, безопасность, регламентация отгрузок (скажем, общий порядок совершения отгрузок продукции), работа информационных систем... Но где граница, после которой регламентация теряет смысл из-за разных условий работы площадок? И есть ли такая граница вообще?

Вопрос - кто устанавливает границы и с какой точностью?

Граница может быть размытая, четкая, широкая, узкая, неопределенная etc...

Обычно при написании регламентов в корпорации (как у вас) есть несколько уровней, сверху-вниз (L1, L2, L3...). В каждом регламенте на уровне L1 "жесткие требования" (shall) выделяются рамкой (или другим способом). Остальной текст - носит рекомендательный характер (should).

На нижеследующем уровне (L2) пишут свой регламент, если хотят внести дополнительные жесткие требования в секции "should" или просто копируют (используют) регламент верхнего уровня без изменений. И т.д. вниз по лестнице L3, L4...

Любые исключения низшим уровнем "жестких требований" (более высокого уровня) могут быть сделаны только через запрос и подтверждение (если дадут) высшим уровнем (L1).

По мере движения сверху вниз (от L1 к L4), коридор возможностей сужается. Каждый может действовать только в пределах регламента. Или запрашивать исключения.

Александр Филонов пишет:

Алексей пишет: Безусловно, есть аспекты которые необходимо жестко соблюдать от единицы к единице, в частности, безопасность, регламентация отгрузок (скажем, общий порядок совершения отгрузок продукции), работа информационных систем... Но где граница, после которой регламентация теряет смысл из-за разных условий работы площадок? И есть ли такая граница вообще?

Вопрос - кто устанавливает границы и с какой точностью?

Граница может быть размытая, четкая, широкая, узкая, неопределенная etc...

Вот об этом и речь. Аргументация управляющей компании такая: если все будут делать так, как им хочется - они (УК) потеряют контроль. И, соответственно, "глубина" регламентов доходит до исполнителя. А мой опыт и знания говорят (допускаю, что могу ошибаться), что до такой степени детализировать большинство регламентов, не работая при этом непосредственно на конкретной ПП, нельзя. Но разработка регламентов в бизнес-единицах у нас не допускается!!! Естественно, система процессов превращается в кашу. С иерархией процессов вообще беда. И, соответственно, с исполнением тоже. Пока на большинство замечаний нам указывают своё место со словами "Другие же площадки могут!" или просто "Регламент утвержден генеральным директором!" Какими способами можно доказать несостоятельность такого подхода?
за И есть ли у кого-нибудь аргументы в защиту такого подхода?

Хороший у вас вопрос, все в строку. Только уровень обсуждения слишком высокий, совсем абстракция. Я бы приземлил. Есть два направления кагбэ мысли о стандартизации:
1) Мы лучше знаем, как надо-тогда стандартизация методов вообще
2) Нужно навести порядок во взаимодействии субъектов и Центра (куда вынесены весьма важные функции)
Оба направления целесообразны, но делаются по разному
В любом случае, прежде чем давать стандарт на направление деятельности, нужно это направление излазить и понять, что в нем не так. Если этого не делать, тему лучше закрыть: получится урод. Однако, если наводить порядок в направлении на стыках субъекта и Центра, не разобравшись в его проблематике, обязательно получится (извиняюсь) локальная оптимизация
Но можно и совместить. В любом случае нужно выбирать самое болючее направление и для начала излазить его. Примерно в 2000-м, облазив свою и все остальные АЭС, написал отраслевой СТП "Управление поставками" и все кричали работать не будет, настолько непривычно. Сейчас очень близко к нему работаем, уже лет 8 как
Это я на бегу ответил, наскоро. Разгребусь и готов продолжить

Не пишите высоких стандартов с принципами, типа исо9000. Мы их сначала тучу выпустили, кальками зарубежных-получился просто перевод бумаги (до сих пор не отменили, стандартизаторы тоже есть хотят). Стандартизовать нужно только то, что задевает за живое. Общие слова вообще никого не интересуют

Михаил Шустер пишет: Не пишите высоких стандартов с принципами, типа исо9000. Мы их сначала тучу выпустили, кальками зарубежных-получился просто перевод бумаги (до сих пор не отменили, стандартизаторы тоже есть хотят). Стандартизовать нужно только то, что задевает за живое. Общие слова вообще никого не интересуют

Так за них уже все написали. TC просит "огневой поддержки" Как атаковать то, что приблизится через n-лет... или является высоким уровнем абстракции (но с конкретной дуростью (несовместимостью) с тем, что есть на местах)

Дайте яду!

ЗЫ Как вам сокращение на 50% в вашей корпорации? Атом на слом?

Александр Филонов пишет: Как вам сокращение на 50% в вашей корпорации? Атом на слом?

Это неподтвержденная информация, мало ли кто что брякнул. Думаю там за кадром корпоратизация, вывод 50% за рамки цельного имущественного комплекса. На это у многих давно чешется

Понятно. Я думал просто медленное закрытие. Обычно с этого начинается. Аутсорсинг, отпадают части, развал...