Павел, здравствуйте!

Ваши вопросы, в основном, связаны с тем, что Вы рассматриваете создание системы ЗП, как самостоятельную задачу. Это не совсем результативно. В попытках учесть все показатели, которые Вы считаете важными, Вы придете к созданию "монстра", который не даст желаемого эффекта.

Рассматривайте зарплату как один из элементов стратегии, позволяющий связать цели предприятия (акционеров) и цели работников. Обеспечьте прозрачность ключевых показателей и понятность связи между достижением результатов и уровнем ЗП. Дайте работникам возможность (инструменты) влиять на показатели компании, и как следствие на свою ЗП.

По Вашим вопросам.
1. Если Вы будете делить - кому дать больше, а кому меньше, то Вы точно кому-то не угодите! Нужно взаимовыгодное решение win-win (выигрывают все стороны).
2. Если переход прозрачен для всех и соответствует ожиданиям работников, то по-большому счету без разницы, если они ничего не теряют (хотя бы в среднем по году), но лучше это делать на мажорной ноте, в режиме полной открытости и поддержки большинства.
3. Как я уже упомянул - на достижении целевых показателей общей стратегии развития компании.

Павел, похоже Вы сейчас несколько зациклены на формировании системы распределения - кому за что платить. Тут сам по себе принцип простой - кто лучше работает - больше получает. На практике, конечно, не все так просто, но... Попробуйте пока об этом вообще забыть.

Зайдите с другой стороны. Со стороны формирования фонда оплаты труда. Во-первых, он должен гарантировать людям определенный уровень безопасности (финансовой уверенности), и, во-вторых, он должен зависеть от достижения поставленных перед компанией целей (ведь это же Ваша задача?). Это значит, что ФОТ должен иметь некий минимальный уровень, обеспечивающий социальные гарантии работников и возможность изменения размера, в зависимости от достижения поставленных целей. Лучше предприятию - лучше работникам. Здесь основная проблема разделить инвестиционный рост и рост за счет улучшения и поддержания процессов. Для этого можно использовать декомпозицию стратегических целей на уровень целей и задач работников (подкрепляя их соответствующим обучением инструментария для их достижения), достижение которых дает рост ФОТ.

Но еще раз повторюсь - все должно быть абсолютно прозрачно и понятно всем, в противоположность обычному подходу - мы решили что так будет лучше.

На счет сезонности вижу два основных пути. Во-первых, вовлечь всех в работу по повышению гибкости производства, во-вторых, использовать труд сезонных работников, привлекаемых на вполне определенных условиях, параллельно с развитием института внутреннего обучения (наставничества).

Ну а как распределять? Есть план, есть производительность, есть другие КТУ...

Павел, такая схема достаточно широко распространена. Основной недостаток - вы окажетесь в некой потенциальной яме, в которой работники найдут компромисс относительно затрачиваемых усилий и получаемого результата. Им прекрасно будет виден их потолок, и их основная задача будет - приближение к этому потолку. Заметьте, не рост качества, не выполнение плана и т.п. Вы их сразу "ставите на место" - мол, вот ваше "бабло", а вот мои требования. Как Вы бы сами себя ощущали? Вот и они так будут.

Вторая проблема - вы напрочь вычеркнули из этой схемы какое-либо стремление к улучшению компании. Вас что, устраивает сложившееся положение вещей? Вы его только закрепите. Где перспективы? Где стратегические задачи роста компании? Людям нужна высокая цель! Цель ради которой можно с удовольствием повкалывать!