Дайджест 14 страниц ветки
1. Постановка задачи
(стартовый пост решил сюда не копировать)
Рыжкин, с. 5 спрашивает: Какую проблему мы пытаемся решить в этой ветке?
Ксенчук, с. 5 отвечает:
Мне кажется очень важной проблема групповой мыслительной работы.
Собирается больше одного человека и начинают что-то обсуждать. У каждого есть ожидания относительно результатов работы. Оправдываются ли они? Какие условия должны быть выполнены до начала обсуждения? Как должно идти обсуждение? Какие типичные ошибки мы совершаем в ходе коммуникаций? Почему, черт возьми, чаще всего люди расходятся неудовлетворенными, а нередко ввязываются в драку и их нужно разнимать или (в случае форумного обсуждения) закрывать ветку? Почему мы так нетерпимы к мнениям других?
Такая мыслительная работа - то, чем занимается руководитель целый день, взаимодействуя с начальством, коллегами "по горизонтали", с подчиненными, с внешними контрагентами. Учит нас кто-нибудь такой работе? Не наступаем ли мы постоянно на одни и те же грабли? Насколько мы эффективны в этой работе? Воспринимаем ли мы критически обратную связь о себе? Готовы ли мы, как точно пишет Вальчук, изменить свою точку зрения?
Понимаем ли мы, в конце концов, что главное ограничение нашей деятельности - мы сами, наш способ мышления?
Ксенчук, с.12
Есть группа людей, собравшаяся решить какую-то проблему. И есть некоторая специфическая деятельность этих людей, как игра в хоккей – деятельность хоккеистов. Например, совещание. Эта специфическая деятельность накладывает на людей определенные требования, как хоккей – на людей, играющих в хоккей. Чтобы группа отработала результативно, по-видимому, ее члены должны соответствовать этим требованиям.
Если эти требования не выполняются, то еще до начала работы правильнее будет разойтись и не тратить время и ресурсы. То есть не проводить совещание.
Можем ли мы что-то сказать о том, какие это должны быть требования?
Ниже – мои соображения об этих требованиях.
Отталкиваясь от классификации Деминга, на которую указал Жаринов.
Первую группу требований я попробую назвать культурными требованиями. Деминг это называет культурным аспектом выбора при принятии решений. Шустер называет это искусством.
Это аналог психофизиологических требований к спортсмену.
Что туда входит? Надо думать. Уже есть некоторые соображения по результатам 12 страниц еще не взлетевшей ветки. Ну, например, понимание неизбежной ограниченности своей модели обсуждаемой ситуации, своей точки зрения. Признание интеллектуального равенства всех членов группы.
Вторую группу требований я бы назвал рационально – технологическими (рациональный аспект выбора при принятии решений по Демингу, или технология по Шустеру).
Это то, чему можно научиться, это некоторые правила и техники групповой работы. Формулирование цели. Обрисовывание контекста. Контроль принятия цели участниками. Согласование формы ожидаемого результата. Регламент работы. И другие подобные вещи, которые можно взять, например, из правил подготовки и проведения совещаний.
Выхлоп, выход, сухой остаток ветки мне видится как некоторый согласованный нами перечень этих двух групп требований. Типа расширенного и углубленного варианта «Правил форума», опубликованных здесь, на Линзоне. Мне кажется, весьма конкретный результат совместной работы.
Ксенчук, с.12, еще один вариант постановки задачи
Коллеги, меня давно беспокоит одна проблема.
Уже много лет я постоянно вижу, как на форумах умные, уважаемые люди вдруг перескакивают с предмета обсуждения на взаимные оскорбления.
Ближайший и эмоционально переживаемый мной пример – ветка про системное мышление, на последних страницах которой крутые профессионалы, опытные специалисты, умницы и при этом люди почтенного возраста вдруг резко перешли на личности и начали грубить друг другу. Не услышав предупреждения одного модератора, продолжали выяснять отношения до тех пор, пока не кончилось терпение другого модератора.
ПОЧЕМУ это происходит? Каковы причины этого распространенного явления? А ссоры на работе? А неэффективность наших коммуникаций, наших совещаний? Можем ли мы понять эти причины и сформулировать некоторые требования к культуре групповой мыслительной работы, чтобы на ранних стадиях диагностировать риски неэффективности, риски порчи отношений?
2. Требования к совместной мыслительной деятельности
Здесь скопированы в сыром необработанном виде мысли участников
Лейбович с.2
Мне кажется, что для пользы данного форума можно было бы рассмотреть некоторую систему - группу, характеризующуюся элементами (люди), структурой (их взаимоотношения), эмерджентное свойство (групповое мышление) и цель/задачу/назначение группы. Под культурой в таком случае можно было бы понимать совокупное описание этих составляющих системы. Чем не цель ветки? Надеюсь, что при этом дискуссия не сведётся к обсуждению только этики и морали.
Лейбович с.2
для того, чтобы был возможен обмен опытом и построение общими усилиями моделей (а иначе зачем собираться?)НЕОБХОДИМО, чтобы парадигмы членов группы в отношении рассматриваемой части реальности были совместимы. Если этого нет, то групповое мышление (что бы под ним ни понимать) не приведёт ГРУППУ к построению ОБЩЕЙ модели (общему решению). То есть, первым этапом работы группы (собирается группа на базе "цель/задачу/назначение группы") должна быть работа по совмещению парадигм или изменению состава группы (если это совмещение невозможно). Если этого сделать нельзя, то лучше не начинать или разбиться на параллельные группы/обсуждения.
Ксенчук, с.3
Домысливание за собеседника - это то, чем мы постоянно занимаемся. Это классическая ошибка группового мышления.
Идут Чебурашка и крокодил Гена. Молчат. Идут. Вдруг Гена размахивается и - хрясь Чебурашку по мусалу!.
Обалдевший Чебурашка: -Гена, ты что??!!
Гена: Ага, идешь тут рядом, молчишь, черти-что обо мне думаешь...
Далее об этом же
Вальчук, с.3,
Мы воспринимаем слова собеседника через призму своей парадигмы. Как говорится "каждый воспринимает в меру своей испорченности... Поскольку внутри компании парадигмы разные, нам тяжело понимать друг друга…Каждый естественно отстаивает свою парадигму
Да, уверенность в правоте именно моей модели мира безгранична, увы.
Вальчук, с. 3
Ценность для каждого в присутствии на форуме значительно возрастает при его готовности ставить под сомнение свою точку зрения. Просто получать информацию - гораздо менее ценное приобретение.
Далее об этом же
Рыбалка, с.4
Отличная мысль. Мне кажется, это одна из основных мыслей, сопутствующих (или способствующих) развитию личности.
Ведь что значит готовность поставить под сомнение свою точку зрения? Это отказ от самоуверенности, от гордыни. Признание того обстоятельства, что абсолютной истины и правоты не существует. Сначала мы совершенствуем свою мысль или идею, достигая в этом определенного превосходства над другими, кто менее способен или менее сконцентрирован на этой проблеме. Но при этом мы не забываем о ловушках мышления, и о том, что чаще всего изнутри эти ловушки незаметны,- так устроено сознание человека. И только отказ от уверенности в своей правоте, принятие во внимание альтернативных путей построения умозаключений, позволяет отшлифовать идею и сделать ее по-настоящему ценной.
Жаринов, с. 4
Многие знают высказывание Ллойда Нельсона, тиражированное Демингом: "Самые важные факторы, необходимые для управления организацией, как правило, неизвестны или количественно неопределимы." Немногие знают ответ Деминга, что это за факторы. По Демингу их три: (1) как люди думают; (2) как люди чувствуют; (3) как они воспринимают систему, в которой находятся. Именно поэтому "люди важны".
P.S. Собственно, самое главное по Демингу - это как люди делают выбор: (1) рациональный аспект; (2) эмоциональный аспект; (3) культурный аспект.
Далее об этом же
Ксенчук, с.4
Мы принимаем решения (делаем выбор по Демингу) (ежедневно, ежечасно, как руководители) на основе нашего прошлого опыта. Структура прошлого опыта нетривиальна. Я бы выделил три составляющих (сверху вниз по степени убывания важности):
1. Неосознаваемый базис (эмоции, чувства, интуиция) Эмоциональный аспект по Демингу
2. Фундаментальные знания (представления о том, как устроены наши организации и как устроены люди - основные элементы наших организаций) Культурный аспект по Демингу (Ну, близко к этому)
3. Прикладные знания (то, что Игорь называет практикой - всякие управленческие коцепции и технологии (BSC, TQM, Lean, и т. д. и т. п.) Рациональный аспект по Демингу (где-то так)
Ксенчук, с.5
Обращаю внимание коллег на еще одну распространенную особенность групповой мыслительной деятельности: потребительская позиция: желание получить результат, не вкладывая личных усилий, не отдавая ничего от себя
Жаринов, с.5
Игорь Рыжкин пишет:
... Какие конкретно ошибки совершает руководитель, не зная сущности человека? ...
Самая главная ошибка, которую обычно совершают руководители, состоит в том, что они полагают, будто именно они управляют организацией. На самом деле это не так. Большую (часто решающую) роль в управлении играют сами работники.
Рыжкин, с.8, отвечает:
Из 8 (пока) страниц это пока лучшее! Надо развить дальше. Чем управляют рабочие и какие решения они принимают? А какими процессами управляют руководители? Ответственность тех и других? На конкретном примере. Вот за эту проблему я бы зацепился.
Рыжкин, с. 5
Какие конкретно ошибки совершает руководитель, не зная сущности человека?
Ксенчук, с. 5 отвечает:
Отличный вопрос, Игорь. На который очень трудно ответить в формате форума.
Ну, первое. Если руководитель "не знает сущности человека", то он не знает и собственных ограничений. И, ощущая себя компетентным и уверенным в своей правоте, принимает непродуманные, не "прокачанные" со специалистами, с экспертами решения. Которые часто бывают ошибочными.
Второе. Взаимодействуя с подчиненными, он может недооценивать фактор того, что они - личности. Их отдача очень сильно зависит от отношения к ним. Собственно, об этом - пост Антона Носика, ссылку на который я дал вчера.
И первое, и второе можно объединить под шапкой "мышление и действия в авторитарной парадигме".
Вот навскидку пара хороших книжек на эту тему, которые, наверное, Вам знакомы:
Клок, Голдсмит. Конец менеджмента
Финкельштейн. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций.
Вот кусочек из второй книжки:
Иллюстрацией характерных ошибок топ-менеджеров могут служить семь привычек неудачливых руководителей, которые сформулировал по результатам своего исследования С. Финкельштейн.
1. Иллюзия всемогущества. Переоценка своей способности контролировать ход событий и недооценка роли случая и влияния внешних факторов; уверенность в том, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств.
2. Отождествление себя с компанией, потеря способности отличать личные интересы от корпоративных.
3. Мания собственной непогрешимости. Уверенность в том, что знаешь ответы на все вопросы.
4. Способность без колебаний освобождаться от несогласных с «генеральной линией».
5. Стремление быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании.
6. Недооценка степени серьезности препятствий.
7. Упрямство в следовании старым подходам, когда-то обеспечившим успех.
Шустер, с.5
Моделька такая. Каждый человек - частица, вокруг которой находятся другие частицы. У него есть ближний круг, дальний круг и "среда", они неустойчивы. Центр вселенной всегда один конкретный человек. Но их много
Что есть в этой модельке "группа, ведущая мыслительную работу"?
Очевидно, состав "группы" определяется ее целью, задачей, которая важна участникам
О чем можно говорить, чтобы более практично? о приемах повышения эффективности групповой работы там, где она требуется. Т.е. ситуации, где "задачи" отсутствуют или надуманны не рассматриваются
На что лично я способен по этой теме из практического - на информационное обслуживание и интерфейсы для группового мышления. Даже не знаю, что тут еще подлежит управлению
Стукалов, с.7
Сложилось такое впечатление, что те, кто называет себя практиками, практикуют исключительно недружелюбную манеру общения, поскольку отрицают само существование эмоциональной составляющей - контекста взаимоотношений, о котором, кстати сказано даже в правилах форума
Шустер, с.7.
На самом деле тема серьезная, просто не сфокусирована.
Практический выхлоп можно получить, если сосредоточиться на информационном обеспечении и интерфейсах для принятия решений. Не стоит говорить о личности ЛПР, ибо она такая, какая есть. Если ее и можно как-то изменить, то рычаги изменений явно не в руках собравшихся
Зато условия, в которых принимаются решения, очень даже могут быть улучшены
Кроме того, почему раз групповое мышление-значит первое лицо? Мы регулярно собираемся небольшими группами, чтобы подумать над решением конкретных задач. Сто раз так было, что мои предложения были не самыми лучшими. Но мне кажется, здесь все зависит от модератора, его желания и умения, способности услышать правильные вещи в речи людей, несущих на первый взгляд ересь. То есть, все же искусство, а не ремесло (не метод)
… Как по мне, ТОС в первую очередь об этом: деревья - интерфейс для группового мышления над решения о совместном образе действий. Хотя я от интерфейса не в восторге и ТОС не драматизирую - это просто лэйбл над святым термином "Здравый смысл"
Следуя процессному подходу, можно поковырялся в процессе от поступления информации о событиях до принятия решений и оценки их результатов. Различные формы "группового мышления" задействованы в этом процессе и все они (по опыту) могут быть ой как улучшены. Совершенно практически.
Как вам такой сценарий развития темы?
Богданов, с. 7
Если же говорить о культуре группового мышления, то я бы предложил рассмотреть процесс манипуляции мнением участников коллективного обсуждения, когда путем правильно задаваемых вопросов модератор добивается некоего "консенсуса", - т.е. некого "коллективного решения", которое не удовлетворяет полностью ни одного из участников этого процесса "группового мышления".
При этом следует заметить, что упомянутый "консенсус" к каждом конкретном случае зависит от личных предпочтений модератора.
Филонов с.10 отвечает:
Мне кажется, что понимание "консенсуса" у Андрея Богданова и Евгения Ксенчука - разное.
Евгений (на мой взгляд) ближе к Nemawashi, а у Андрея - некий компромис.
Надо определиться с механизмом (методом) принятия решений в "культуре группового мышления".
Что будем понимать под "консенсусом"?
Рыбалка с.10 отвечает:
Вопрос очень меткий.
Дело в том, что с позиций сугубо рациональных, позиций эффективности дальнейшей работы группы, Nemavashi - это эталон, идеал. 100% согласие в группе по всем вопросам, из-за которых она возникла. Это означает, что согласие достигнуто внутри группы в результате специально проведенной работы, несогласных нет (либо несогласных убедили, причем сугубо "честными способами", то есть "отката назад" уже не будет, либо несогласные покинули группу).
Многие "практики" считают, что на деле Nemavashi недостижимо. И потому предлагают модель "компромисса", в которой находится место и для "нечестных" способов убеждения, и для подавления инакомыслия, и для игнорирования "мнения меньшинства". Отдельный вопрос, который необходимо рассмотреть - почему игнорируемое "меньшинство" все же остается в группе, несмотря на то, что его мнением пренебрегли (боюсь, это связано с паразитической позицией меньшинства).
К сожалению, я чаще всего слышу это "недостижимо" от людей, которые не пробовали и не прилагали к этому достаточных усилий - они "просто знают, что в повседневной практике не бывает условий для достижения Nemavashi".
Любая попытка "смягчить" требования Nemavashi снижает потенциальную эффективность работы группы, причем зависимость непропорциональна.
Итак, если ограничение, препятствующее достижению Nemavashi, находится в "повседневной практике", значит мы либо соглашаемся с заведомым "недобором" эффективности групповой работы, либо пытаемся выявить конкретное ограничение в "повседневной практике", и его устранить ("расшить").
Ксенчук, с.9
Дмитрий Стукалов пишет:
Евгений, а что такое культура применительно к групповому мышлению? Результативность? Удовлетворенность членов группы? Польза для окружающего мира?
Дмитрий, я понимаю примерно так: культура группового мышления - это некоторый уровень совместной деятельности, когда есть понимание, что мысленные модели каждого участника ограниченны, неполны, есть признание интеллектуального равенства всех участников. То есть каждый участник признает, что он не может быть правым до конца. Плюс технологические вещи: цель, определения понятий, контекст, регламент работы и прочее. Кажется, это то, о чем пишет и Шустер (интерфейсы взаимодействия).
Моя гипотеза состоит в том, что если эти вещи осмыслены и присутствуют - результативность и удовлетворенность членов группы возрастают, и возрастает качество принимаемых решений.
Шустер, с. 9
Наблюдаю множество совещаний и свирепею от их кпд. Люди не могут слышать и не могут говорить.
Кратко излагать проблемы и решения можно только в однородной среде, скажем - среди ремонтников, эксплутационщиков, договорников и др. Стоит свести вместе две группы - начинается Вавилон, которым можно только манипулировать, наводя на уже принятое для себя решение. Групповой разум в этом не участвует, хотя именно в нем хранятся существенные детали, которые манипулятор вряд ли знает
Поэтому мне интересна данная тема. Утилитарно - подготовка совещаний
Рыжкин, с.10 отвечает:
Наконец-то я услышал конкретную проблему. Ок. Вернусь из командировки и попробую найти материалы одного холдинга. Мне очень понравилось, как у них готовятся к совещаниям и как они проходят.
Рыжкин, с. 14, продолжает:
Как и обещал. Про подготовку к совещаниям. В одном холдинге все совещания проводятся согласно PDORA
Purpose - Цель
Desired Outcome - Желаемые результаты
Roles - Роли
Agenda - Повестка совещания
Без PDORA никто на совещание не приходит. Все, кто приглашен сразу видят, что от него хотят. В повестке указывается время, и хронометражист во время совещания строго за этим следит.
Шустер, с.10
Уточню. Под "проблема" часто подразумевается комплекс проблем, иерархия проблем, узлов, агрегатов
Проблема в том, когда описываешь агрегат - вынужден абстрагироваться, терять конкретику. Описываешь конкретные проблемы - теряешь охват ("за деревьями леса не видно")
Понимание возможно, когда участники диалога способны понимать одинаковый уровень абстракции. Все, что за его пределами - бракуется. От этого легенды о "заоблачных теоретиках" и "ниже плинтуса практиках"
Васильев, с. 11
Поднятая Евгением Ксенчуком тема наглядно разделила сообщество Линзоны на «делающих» менеджеров и «думающих» (по Шпренгеру).
В этих словах нет ни малейшего пренебрежения в адрес «делающих», как нет и восторженного придыхания в адрес «думающих» - по той лишь причине, что в любой компании бок о бок работают и те, и другие. И те, и другие нужны системе.
Это деление на «делающих» и «думающих» не является «плохим» или «опасным» - оно естественно.
Опасность представляют крайние случаи – «только (всегда) делающие» и «только (всегда) думающие». Первым посвящен анекдот «чего думать – трясти надо», а благодаря вторым родился термин «паралич анализа».
Итак, коль скоро в коллективе любой организации есть (и нужны) и «думающие», и «делающие» – стало быть, стоит вопрос не об обращении кого-то из них в «чужую веру», а об эффективном взаимодействии этих двух групп.
И здесь все начинается с уважения к принципу «свободы вероисповедания», признания ценности другой личности, другогомнения, отказа от позиции «да мне все давно ясно», усмирения «манАгерской» гордыни. Именно из этого произрастают качества и явления, жизненно необходимые для успешной совместной деятельности – взаимное уважение, взаимное доверие, взаимопомощь.
Казалось бы, именно в этом понимании (что есть на свете инакомыслящие) и умении (взаимодействовать с ними, несмотря на их инакомыслие) должны поднатореть те, кто считает себя крепкими, хваткими практиками!
Неожиданно мы увидели нечто прямо противоположное: «практики» с ходу продемонстрировали довольно агрессивное неприятие «инакомыслия» (заметьте - в коллективе зрелых мужиков, специалистов в своем деле, где все друг друга знают не первый год!).
Ребята, неужели вы вот так же общаетесь с коллегами на работе?
Вот так же заводитесь с пол-оборота, начиная с ходу осыпать «иноверцев» обвинениями насчет «воды», «бла-бла-бла», «мистической белиберды»?
Это ваш метод приведения различных точек зрения к единому знаменателю?
И что же, такой подход позволяет вам «решать проблемы, максимально быстро и конкретно», «проблема-решение-результат»?
Позвольте усомниться. «У меня не возникает желания обсуждать проблемы (здесь или на работе) в определенном тоне» – вот реакция на ваш подход со стороны весьма выдержанного и уравновешенного человека. Можно себе представить, как воспринимают такой подход ваши коллеги-производственники.
Нет, то есть так тоже можно – этот метод называется «Бейсбольной битой вместо здрасьте». Многие «эфеективные менеджеры, добившиеся выдающихся результатов» активно практикуют.
Балакерский, с. 12
Евгений, обратите, пожалуйста внимание на один факт. Все (любой) участник диалога, имеющий опыт работы на основе той, или иной, методологии (ЛИН, 6-сигма, СМК, ФСА, Системной динамики, ISO, ТОС, PM, РБП, ТРИЗ и т.д. и т.д.) имеют профессиональный опыт решения задач на основе Культуры группового мышления. Вы выбрали достаточно сложную тему с точки зрения мгновенного скатывания в банальности с точки зрения практикующего эту самую Культуру…
Балакерский, с. 12
Ещё раз, конечно же есть, повторюсь, как и у любого здесь участвующего своя точка зрения и на "групповое мышление" и на "Культуру"
У меня, например, точка зрения, что суть Культуры группового мышления - это коллективное решение любой творческой Задачи/Проблемы, содержащей острые противоречия. Форма организации такого мышления - это Диалог. То есть, если в начале своей карьеры консультанта мне казалось, что творчество - это исключительно личностный фактор индивидуальности, то сейчас думаю, что сама суть творчества - это диалог и ещё раз диалог. Дальше идут конкретные инструменты построения такого стиля работы группового мышления. Это отчасти показано у Сенге в его Пятой дисциплине в разделе "Групповое обучение".
НО...ВНИМАНИЕ!!! мы то что - собираемся обсуждать, допустим, Сенге? или, с чем мы согласны - НЕ -согласны, например, в практике организации Временной рабочей группы в том же ФСА? или, пообсуждаем практику построения Культуры проектного менеджмента, которая просто пронизана Культурой группового мышления (можно просто читать как синоним)? и т.д.
Помните, приводил статью Альтшуллера "Как надо излагать новое в ТРИЗ".
Попробуйте всё тоже, что в стартовом топике прокрутить через этот алгоритм
www.altshuller.ru/engineering/engineering9.asp
...или, всё ж, ничего нового не предложено, соответствующего критерию Альта? Ну, тогда, опять же прав Рыжкин
ЗЫ...в статье Альта просто читайте вместо ТРИЗ -- "Культура группового мышления". Допустим: "Прежде всего, надо ответить на вопрос :"Что было в данной области - <"Культура группового мышления"> - до <моего текста>?
Балакерский, с.13
..специально для Ксенчука. Лет двадцать пять веду и организую мозговые штурмы в рамках группового решения тех или иных производственных проблем. Мозговые штурмы веду не по принципу "давайте поговорим на тему", а прежде всего специальным образом А) подготовившись сам по проблеме, что предлагаю к решению; Б) предварительно знакомлю группу с некоторыми правилами ведения МШ, которые разработал ещё Осборн. Так вот, одно из правил гласит, что в ходе ведения мозгового штурма необходимо отделить процесс генерации от критики, а под критикой понимается, в том числе действие, когда в ответ на выдвижение той или иной идеи кто-то выдвигает незамедлительно свою. Одно из правил МШ - это правило развития любой идеи, но никак не тут же "гнобление" альтернативной. Особенно это правило касается модератора, который должен сделать всё для развития альтернативных точек зрения, а не глушить их (эти мещающие рыжкины, балакерские и пр.)
На мой взгляд Рыжкин выдвинул, пусть в несколько резковатой форме, всего лишь, точку зрения, что в основе группового мышления ДОЛЖЕН ЛЕЖАТЬ ПРЕДМЕТ, а не копания в человеческой натуре. В общем то, мне эта точка зрения близка. И я уже неоднократно упоминал об этом специально для Вас, в том числе в ветке про системное мышление. Евгений, вы эту точку зрения встречаете весьма враждебно, либо замалчиваете.
