Дмитрий Ким пишет: Может все-таки потратить время и начать с полной ревизии? Поставив первоочередную цель - ликвидировать все не работающие документы, а затем "шлифовать" поочередно отдельные направления?

Это Вам решать, конечно. Я встречал предприятия, где ненужность "документов СМК" очевидна, их писали для галочки и, в общем-то, никогда не читали. Это можно смело в топку.
Но ведь кроме "читать лично" есть и другие методы. Можно ревизировать не документы, а людей, которые ими должны пользоваться. Читаем, кто обязан знать, вызываем и по доброму спрашиваем: "пользуешься или нет". Проверяем на нескольких пользователях, потом принимаем решение.

Используем метод "трех кучек" (мой), т.е. раскладываем документы на:
-однозначно в мусор
-однозначно оставить
-разобраться еще
Потом применяем метод к третьей кучке, пока не надоест.
Через время возвращаемся

Дмитрий Ким пишет: я считал, что идеологом любых масштабных изменений в организации, должен быть директор (CEO и/или акционер)

Мой директор (тоже Ким ) говорит: "Твоя задача-подносить патроны. Стрелять буду я".
Он не может быть идеологом, только направлять и давать пользоваться своей властью. Директор слишком занят для этого: работа аналитическая, требует полного погружения. Кроме того, сильный руководитель и сильный аналитик - это вряд ли один человек, природа не предусмотрела, видимо

Дмитрий Ким пишет: Из кого готовить идеолога? Какая базовая подготовка желательна, с чего начать его обучение?

Убежден, идеолог должен быть из технологов с нормальным опытом работы по специальности. Они понимают, как устроено обеспечение качества, хорошо знают болевые точки и не страдают абстракциями. Должен быть неравнодушен и инициативен, желать проявить себя. Как бонус, поводить его по какому-то красивому предприятию, чтоб зажегся.

Юрий Рыбалка пишет: мы получаем план "с запасом на расхлябанность"

Это понятно, когда речь идет, скажем, о производственном плане. Скажем, для перспективного плана это уже не подходит. Александр вовсе написал "планируем процессы" - это абстракция, я не понимаю, о чем он.
Он упоминает рабочего, но рабочий-это объект управления и к планированию он никакого отношения не имеет. Его дело-выполнить дневное задание согласно установленных требований. Одни люди должны это задание расчитать, другие-позаботиться о чертежах, технологических инструкциях, режимных картах, третьи-выдать годный инструмент, четвертые-прийти и проконтролировать, пятые-находить и увольнять пьющих... это система качества, однако

Дмитрий Ким пишет: затем "шлифовать" поочередно отдельные направления

Можно сразу начать действия по улучшениям там, где их необходимость очевидна. Привожу живой пример.
Текущий клиент, Питер. Где-то за месяц вывернул его наизнанку, понаходил ключевые проблемы и придумал сценарий действий по их устранению. Договорились устранять одновременно с внедрением АСУ т.к. АСУ трудно обдурить (АСУ-это вообще фомка для изменений). Кроме того, я из любой точки с вайфаем вижу предприятие, следы улучшений и их отсутствие, могу позвонить директору и сказать айяяй.

Одна из проблем-непонятки с конструкторской документацией. Предприятие унаследовало от союзного гиганта тонны неразобранных бумаг. Некоторые - на вес золота, другие - мусор. Необходимость навести порядок очевидна. Параллельно должны быть решены задачи:
-не допустить утечку документов
-выполнить все необходимые требования по обеспечению качества
-обеспечить всевозможные информационные удобства

Люди далеко не дураки. Архивариус (профи) сразу широкой лопатой взялась создавать опись имеющихся документов и за год получила список из 15 тыс чертежей в Экселе. Но это всего лишь перечень "что есть", тогда как нужно иметь "все необходимые чертежи". Для этого нужно вначале определить, чего не хватает, потом спланировать и выполнить мероприятия по восстановлению недостающих (поиск, закупка, разработка (своя или по аутсорсингу)). При этом важно правильно сформировать очередь на восстановление, чтобы в первую очередь снабдить текущие и будущие заказы, потом перспективные, потом как получится (может и остановиться)

Основна внедряемой АСУ - смесь РМ системы и управления документами. Сначала создается документ "Заказ" со спецификацией в виде перечня узлов. Потом узлы раскрывают до деталировочных чертежей, потом детали переносят в спецификации к другим документам: Задание складу, конструкторам, снабженцам, аутсорсерам и т.п., таким образом заказ представляет собой пирамиду документов, каждый из которых имеет спецификацию. Для каждого документа установлен и контролируется график выполнения, состоящий из операций. Ответственность за операцию персональная, сроки поддерживаются в РМ-системе, применяются шаблоны графиков и нормативы. То есть АСУ планирует ВЕСЬ заказ, а не только его движение по станкам, когда все вопросы (конструирования, технологии, снабжения и др) уже решены.

Прилагаю файл "Инструкция архиву" чтобы показать, насколько на самом деле невелик размер бедствия при грамотном внедрении СМК. По мере освоения, оттуда можно удалить схему, сокращения, потом раздел "Инвентаризация", потом аннулировать весь, поскольку после наведения порядка все очень просто. Но на данном этапе такой документ необходим, еще и детализируется по просьбам трудящихся. Кроме того его используют программисты для уточнения своей задачи

На этом рисунке показано 80% СМК и ее самая дискутируемая часть - процессный подход.
Вверху выбран раздел "Заказы", слева классификатор заказов, в нем выбран учебный пример. Остальные заказы находятся в своих папках, их названия стоит прочитать
Учебный заказ - строка с символом папки, правее сверху; на ней стоит курсор. Полная спецификация узлов и деталей этого заказа находится на закладке "Спецификация" (на рисунке закрыта)
Внизу открыта закладка "Операции", где перечислены основные операции, образующие процесс исполнения заказа на первом уровне детализации.

Когда необходимо, вышестоящая операция может быть детализирована документом, содержащим график. Для создания графиков документов каждого вида есть шаблоны, т.е. стандартизованный набор операций с заранее заданными исполнителями, нормированной продолжительностью (где возможно) и другими приблудами для упрощения планирования. Замечу, что шаблон - это в чистом виде "процедура СМК" или фрагмент процессов
Из фрагментов, как из кубиков, складывается полный процесс
Кубики нужны, поскольку для каждого заказа процесс уникален, хотя в целом все стандартно. Т.е. в данном программном продукте выполняются как бы настройки СМК под конкретные заказы

На рисунке сверху - перечень шаблонов, снизу - содержание одного из них (на котором стоит курсор)

После "сборки" процесса из кубиков выполняется расчет и получается полный график выполнения заказа. Вспомним, что писалось в разделе планирование: используем принцип набегающей волны, то есть не стремимся создать полный-до-идиотизма график. Нет, автомат его посчитал на полгода (с учетом нормативов), но текущими заданиями можно считать то, что попадает исполнителям в "аутлук" как текущие работы - ну, на неделю. Операции по детализации графика зашиты в сам график, т.е. планирование "встроено" в план

На рисунке показан "собранный" план. Цвет показывает, что вторая операция на исполнении, первая просрочена (число дней просрочки в скриншот не попало)

Каждый исполнитель видит только то, за что отвечает и выполняет отчет командой "Завершено" (показана справа) и заполняет нехитрый диалог. Никакой другой отчетности на предприятии нет нет.
Система живая, у меня доступа к этому нет, поэтому машина ругается сообщением про права
На рисунке показаны задания по заказам, сгруппированные по исполнителям. Вид со стороны администратора, исполнители видят только себя, супервайзеры - себя и подчиненных
Показаны все операции по исполнителю. Экран легко настроить на любую перспективу: неделю, месяц, убрав все то, что еще нескоро.

Спецификация выглядит как обычная спецификация
На рисунке перечислены только узлы, входящие в заказ, без раскрытия

Обращаю внимание, вот это - система качества, без дураков.
Оставшиеся 20% элементов описываются точно так же без иностранных слов и умничанья. Позже приведу пример Руководства по качеству, опирающегося на эту системы. Там листов 14 вместе с обложкой и это большая часть того, что нужно машиностроительному предприятию в 100 человек.
Думаю, листов в 50 уложимся со всеми потрохами, метрологией, ремонтом и т.п. Но главное - знать все эти листы должен лишь один человек, остальные - только свои 2-3 листика, получать задания в АСУ, качественно и в срок их выполнять и будет всем счастье.

Михаил, может договоримся о терминологии?
Я в в предложенных скриншотах не вижу систему качества(?). Я в них вижу программу с перечнем процессов организации и их спецификацией, которая позволяет формировать какие-то расписания и т.п.

А с моей точки зрения, СМК это устойчивая практика применения идеологически (хотя бы и на основании принципов ИСО 9001, но необязательно) взаимосвязанного набора управленческих методов и инструментов, обеспечивающих способность организации выпускать продукцию, востребованную сейчас и в будущем.

И раз здесь затронут термин "процессный подход", не могу удержаться от упоминания того, что мне импонирует позиция Романа Озеранского в отношении мутности этого термина в практическом применении.

Мне в целом нравится ваша позиция и то, что вы пишете в отношении СМК, поэтому есть ощущение, что моё непонимание носит чисто терминологических характер.