Вот это уже концентрированный взгляд!

Он хорош уже потому, что это попытка системно описать "машину бизнеса". Но его можно пытаться улучшить...

Михаил Шустер пишет:

Юрий Рыбалка пишет: интересно и очень правдиво, но представляется уж слишком малооперабельным

Неужели Вы в самом деле, вслед за Сергеем Жариновым, думаете, что если удачно (операционально) сформулировать бумажку - от этого что-то станет лучше?

Я, вслед за Сергеем Жариновым, и не только за ним, верю в системный подход и системный рычаг. И в то, что зная и понимая законы, по которым развиваются и функционируют социальные системы, можно определять такие «точечные воздействия» на систему, которые вызывают необходимую цепную реакцию в системе и либо не позволят ей наступать на грабли (хотя бы самые опасные), либо (что лучше) самостоятельно вычислять, где эти грабли могут находиться. Я далек от мысли, что даже наличие одного высококлассного спеца в компании позволит избежать всех подводных камней – он просто физически не успеет сразу во все «слабые места». Современный уровень развития и динамики жизни определяет несколько иные требования к опыту и навыкам «высококлассного спеца», чем только знание «подводных камней».

К сожалению, я также имею сомнения, что если Евгений Ксенчук и сможет заставить всех руководителей в его компании «заботать конспект и сдать экзамен по этой ветке», то он сумеет тем самым обеспечить реальное эффективное применение этих навыков.

Михаил Шустер пишет: 4. Придумывая новый товар или модификацию, мы находимся в ситуации "Товар-Купец". Причем за "Товар" играет конструктор, а за "Купец" - сбытовик. По хорошему, это должен быть один человек, но так не бывает.

Да нет, почему, бывает, но редко. Это когда бизнес основал сам конструктор, и он в одном лице и изобретатель, и производитель, и продавец. Ему нужно позаботиться и об опытном образце, и о патенте, и найти инвестора. Его пока не давят объемы и обязательства по срокам, он всю цепочку может проконтролировать сам (а иногда и сделать своими руками). Только это еще не бизнес, так как в нем нет тиража.

Когда же доказано, что потребность в изобретении не единична, и ее можно тиражировать – вот на эту возможность длительного извлечения выгоды и «покупается» инвестор, владеющий способностью привлекать финансирование.

Рост масштабов бизнеса приводит к тому, что функции конструирования, производства и продажи приходится физически разносить по разным руководителям, их подчиненным и т.д. Плюс еще появляется огромное количество сервисных функций: закупать сырье и полуфабрикаты, вести учет, сдавать баланс в налоговую и рассчитывать налоги, обслуживать офис…

На каком-то этапе развития организации взаимоотношения между этими людьми становятся обособленными, «не компанейскими». Каждый тащит «свою тележку». Конструктор уже не изобретает сам, а занят проблемами нарушения авторских прав и защиты патента. Тот, кто отвечает теперь за конструирование, уже не отвечает за продажи. И понеслось…

В начале бизнеса все участники воодушевлены успехами. Зачем им какие-то СМК, Лины, TQM – только успевай выполнять заказы. Продукт еще новый, потребитель еще не во всем разобрался и не очень капризничает, да и конкуренции особой нет.

Болезнь развивается незаметно, а когда проявляется, уже многое поздно. Оказывается, что не всех потребителей успели обслужить вовремя. Они не захотели ждать в очереди и стали «водить жалом по рынку». Сформировали избыточный спрос, который побудил других предпринимателей заняться аналогичным бизнесом – где-то что-то подсмотрели, стибрили, додумали, кого-то переманили. А может, нашли аналог за рубежом и смогли предложить по нормальной цене. Не важно. Важно то, что на каком-то этапе машина привлечения заказов начинает давать сбой. Анализ проблем показывает: наше качество уже не лучшее на рынке. Надо что-то делать (внедрять СМК, Лин, TQM или все сразу. Я сейчас не беру ситуацию, как у Д.Кима, когда его предприятие просто тупо обязывают сертифицироваться по ISO).

[Ну вот, наобещал…Остапа понесло… продолжение следует позже, если только сообщество не попросит меня заткнуться … может я и не в ту степь совсем погнал… Виктории тоже хочется ответить.]

Виктория Олешко пишет: Юрию Рыбалке:
Цепочка:
1. Руководителю что-то не нравится в текущей деятельности. Он приходит к выводу, что это "что-то" можно решить, применив конкретный инструмент.
2. Один из вариантов: привлекается консультант/ берется в штат сотрудник, обладающий (как кажется эйчару и руководителю) соответствующими компетенциями/ назначается ответственный из "своих" и дается команда "разобраться и внедрить".
3. Ответственное лицо (консультант/ новый сотрудник/ старый сотрудник) начинает внедрять.

Я бы здесь продолжил.

4. Рано или поздно ответственное лицо/новый сотрудник/старый сотрудник понимает, что в одиночку ему не внедрить и просит у "генерала" помощи - мол, "менеджмент по всей стране недоразвитый"(с), не понимают выгоды для себя - саботируют! Как следствие, теперь на функциональных руководителей помимо операционки ложится еще и помощь во внедрении.

5. Естественно, это рождает необходимость контроля работы столь межфункционального коллектива, что в 99% случаев приводит к дополнительной отчетности и, в 99% случаев от этого количества, в дополнительных "внедрятелях" (надо же кому-то эту отчетность собирать да консолидировать!)

6. "Операционка", получив помимо задания еще и необходимость за него регулярно отчитываться (в большинстве случаев - вручную), рано или поздно изобретает способ "рожать" красивые отчеты без возможности придраться. Как правило, это решается путем найма дополнительных клерков в цеха для заполнения той самой отчетности.

7. Рано или поздно "внедрятель" понимает, что его обманывают (иногда, в силу опыта понимает загодя, видя утрату энтузиазма у своего покровителя, иногда - после тыкания носом в рожденные красиывые отчеты и квартальный отчет, в котором никакой положительной динамики за все время работы "внедрятеля" не наблюдается.

8. См. п. 4 и далее

Виктория Олешко пишет: Т.е. цель должна быть не "внедрить ЛИН, ИСО...", а "решить проблему..."

На самом деле, даже не совсем так. Надо не "решать проблему", а просто "повышать эффективность бизнеса". Ведь проблему тоже можно "решить" красивым отчетом, а вот результаты бизнеса - сомнительно.

Хотя, конечно, и здесь можно "подрисовать" - особенно, если "генералу" все это "внедрялово" навязано сверху. Хотя, платить налоги с виртуальной прибыли (как вариант - работать по меньшему тарифу от регулятора по причине виртуальной экономии) мало кто захочет...

Фраза про недоразвитый менеджмент, кстати, принадлежит одному из директоров крупнейшего отечественного лин-внедрятельного общества, проводящего шумные ежегодные конференции и конкурсы. К вопросу об уважении и ориентации на клиента, да.

Коллеги!
Вы все во всем правы. Жизнь сложна и проблемы разнообразны.
Поэтому успеха добиваются единицы. Те, кто захотел и сумел.
Я не вижу смысла обсуждать "почему не получается". Гораздо интересней моделировать "что сделать, чтобы получилось". Одно из направлений "уметь надо". Собственно, об этом и пишу.
Блюдечка с золотой каемочкой не поднесут, это пиар. Вы хотите системный подход-я как могу системно излагаю практические вещи. Вы хотите системный рычаг-я говорю про селективность. В молодости я злоупотреблял абстракциями-и народ стебал про шустеризацию всей страны
Надо уметь трансформировать абстрактные знания в конкретные действия, задания
Вот я написал про маркетинг и это можно развивать чисто-конкретно: писать требования, процедуры, давать задания, проверять исполнение. Зачем говорить о высоких материях, когда они "пристроены" в приземленных соображениях, пригодных для планирования? Да, конструктор и снабженец может быть в одном флаконе. Но какое отношение это имеет к сказанному? Если он у вас есть - отлично, используйте его по назначению. Пусть он половину работы конструирует, а вторую половину ездит по выставкам и занимается бенчмаркингом. Если он у вас отгорожен от потребителя - значит вы теряете половину ценнейшего ресурса, возможностей порвать всем задницу. Можно и дальше поразмышлять, но процесс этот должен быть конечным: вы обязаны перейти к действиям. Которые, как сказано раньше, могут быть:
-открыть проект, или
-изменить процедуру

Вот, смотрите дальше. Я словами "нарисовал" некую модель - мог бы сделать это в любой нотации, в той же ТОС. Она поместилась на одну страницу. Теперь мы можем поверить модель с "Как есть", чтобы определить, в какую сторону копать. Можем моей модели не верить и использовать, "Маркетинг" Котлера - но как, пардон, наложить реальность на его 700 страниц?
Начинаем копать:
1) У нас есть проблемы с заказами?
-Нет! Конец процедуры, модель в сторону
2) Кто у нас отвечает за рост заказов
-Сбытовик. Ставим птицу: дырка
3) и далее по модели
....................
Смотримся в зеркало: "Цель - добиться роста заказов на 25%, для чего улучшить, усилить, обеспечить". Глядя на модель думаем: а с какого перепугу они вырастут? что мы вообще ДЕЛАЕМ, чтобы выросли? вводим сдельщину продажникам - и все? И шо?
....................
Когда доходим до директора, убираем "личность" (ее не изменишь) и задаем вопрос: чем можно усилить директора, чтобы он лучше добывал заказчиков? какой информацией? в каком виде? где брать? кому это поручить... о! вот это уже пошла система качества. То есть мероприятия, действия

Михаил Шустер пишет: Итог. СМК - это действия, которые могут быть спланированы, выполнены и проконтролированы. Искусство руководителя и конструктора - это НЕ СМК. Это, если угодно, ресурс, который должен быть правильно нацелен. А вот "прицеливание" - хотя и не на 100%, но может быть поддержано СМК через планирование

Еще пару слов о Mutatis mutandis, процедуре о Маркетинге и поехали дальше!
Учимся уметь.

ТС нечто определил как "бессмысленное". Customer, (Д.Ким), что-то пожелал иметь "не бессмысленное".

Есть ли у нас ответ, что он понимает под "осмысленным" и что под "бессмысленным"?
Какая "цель" нашего Маркетинга, если мы даже не имеем ответа на этот вопрос?
Промыть клиенту мозги?

2. Почему в процедуре Маркетинга отсутствует "цель"? Почему процедура обрывается на Мониторинге? А дальше? Где тут дух ISO 9001, если отсутствует цель и цикл PDCA в данном процессе? Можно ли так писать процедуры для 9001?

PS "проконтролированы" и...? Где цель?

Михаил Шустер пишет: о! вот это уже пошла система качества. То есть мероприятия, действия

Из которых и состоит повседневная жизнь почти любого предприятия. Только эти действия актуальны ровно в тот момент времени, когда они совершаются, и только в данной ситуации. Тогда зачем тут что-то стандартизировать, писать бумаги, получать сертификат?

Александр Филонов пишет: ...поехали дальше!

Все нормально. Спрашивайте. Если будет не в канве-я отложу и отвечу, когда дойдет до

Смотрите: чтоб чего-то добиться, нам важно ухватить сущность, а не формальности
Я привел фрагмент процедуры, основные тезисы. Только сущность. Полуфабрикат.
Формальности чем плохи - распыляют внимание. У них есть свое место и оно "внизу" организации. Оно для исполнителей, чей труд можно зарегламентировать
В этом документе (из которого фрагмент) есть еще процедура на 1,5 страницы. Мало того, деятельность еще и автоматизирована, как WorkFlow

Александр Филонов пишет: Есть ли у нас ответ, что он понимает под "осмысленным" и что под "бессмысленным"

Нет. Такого ответа нет. Это их личное (даже интимное) дело
Здравый смысл говорит, что единственной целью маркетинга является получение заказов, а мерилом-их количество и качество. Бессмысленно все, что не ведет к этому. Но однозначно сказать, что осмысленно, а что - нет, можно только по месту.

Юрий Рыбалка пишет:

Михаил Шустер пишет: о! вот это уже пошла система качества. То есть мероприятия, действия

Из которых и состоит повседневная жизнь почти любого предприятия. Только эти действия актуальны ровно в тот момент времени, когда они совершаются, и только в данной ситуации

Пожалуйста, не путайте операционную деятельность и действия по ее изменению (постоянные улучшения, кайдзен). А насчет все документировать я не говорил. Документировать нужно только если нужно.
Обычно - когда меняем установившийся порядок.

Михаил Шустер пишет: ...Здравый смысл говорит, что единственной целью маркетинга является получение заказов, а мерилом-их количество и качество...

Михаил, не согласен с этой тезой. То, что вы в этой фразе обозначили - это ПРОДАЖИ. А, маркетинг - это другое. У того же Голдратта по этому поводу очень хорошо (см. файл marc_Goldratt)

А, на другом файле уже клиентская "воронка" в модели СистДин, иллюстрирующая работу с клиентскими группами - это и есть именно маркетинговая работа. Смысл: что мы должны сделать, чтобы в том, или ином накопители, осталось нужное нам количество из той или иной клиентской группы



У Голдратта ещё по этому поводу есть аналогия. Представьте, что вы на охоте. Так, вот, вы рассыпаете корм и прилетает стая птиц - ЭТО МАРКЕТИНГ. А, потом вы взялись за ружьё и отстреляли наиболее жирных - чуть не написАл Клиентов - птиц- ЭТО ПРОДАЖИ

...для меня в этом примере - маркетинг/продажи - в действительности имеется вопрос к СМК (и, можно ли внедрить её без вреда): можно ли вообще заниматься СМК не проведя предварительных работ по определению модели бизнеса? Например, что если "слепливание" маркетинга и продаж в одном флаконе будет и регламентировано? Каковы последствия для компании? Гипотетически могу из собственного опыта предположить, что либо маркетинг "сожрёт" продажи (компания, допустим, будет бесконечно тратить неразумные бюджеты, например, на рекламу), либо продажи "сожрут" маркетинг (компания будет сиюминутными выгодами подрывать будущую переспективну), а при этом мы ещё и узакониваем эту модель. Вот, вопрос...