Михаил, кажется, самое время упомянуть и "встроенное качество"?

Юрий Рыбалка пишет: Михаил, кажется, самое время упомянуть и "встроенное качество"?

Упомянываю. Встроенное качество
Знаете, мне кажется, это вредный термин. Его (наравне с другими) придумали, чтоб продвигать консалтинговый бизнес под новым флагом. Скажем, TPS. Что, Тойота чем-то лучше Мазды или Ниссана?-нет (у меня Ниссан-прекрасная машина). Или она дешевле за счет меньших издержек на муду?-нет, она дороже. Просто TPS-еще один продукт в линейке Тойоты, чтоб было куда расти командирам производства
Я вообще из терминов пока употребил только три: несоответствие, идентификация, предупреждение
Мы говорим об организации предприятия. А все эти СМК, ТОС, Лин, ТПС-лишь методы поглядеть на организацию под тем или иным углом. Брехня, когда один метод заявляет, что он-это и есть управление

Михаил Шустер пишет:

Юрий Рыбалка пишет: Михаил, кажется, самое время упомянуть и "встроенное качество"?

Упомянываю. Встроенное качество
Знаете, мне кажется, это вредный термин. ...

Брехня, когда один метод заявляет, что он-это и есть управление

Свежий взгляд.

Но когда я штудировал просматривал ИСО-шные стандарты, мне-таки в них почудились признаки того самого "встроенного качества". Хотя у Тойоты это конечно красочней.

И все же. Что Вы скажете насчет принципа Андон (остановки производства)?

Юрий Рыбалка пишет: Хотя у Тойоты это конечно красочней

У Тойоты это типа ребрендинг системы качества
Основы все равно Демингом заложены, дальше улучшения согласно ментальности

Убрал офф, перенесенный Юрием в другую ветку

М-да.... ну у меня конечно изрядно другие представления о принципе Андон... и поскольку это выходит явный оффтоп, предлагаю обсудить это в отдельной ветке . Кстати, как ни странно, мы еще до этой темы всерьез не добрались на Линзоне.

На картинке элементы ИСО9001
1) Заголовки удалены, оставлены только элементы, содержащие требования
2) Зеленый - "основа", синий - "обеспечение", розовый - "навороты"
3) Раскраска моя, небесспорна, можно менять. Нужна просто для демонстрации некоторых идей

Давайте поговорим по 4.2.3 "Управление документами" т.к. на эту тему по жизни просто беспредел. А все потому, что слово "документами" употребляется, как абстракция.
Взять, допустим, чертежи. Что тут неясно? Если сделать деталь такой, какой хочет конструктор, она будет качественной. Рабочий и ОТК должны точно следовать чертежу. Однако:
-конструктор может ошибиться, чертеж должен кто-то проверить;
-рабочий может не понять что-то из того, что хочет конструктор;
-рабочему и ОТК может попасть не последняя версия чертежа, куда внесены не все изменения;
-рабочий может не знать, как выполнить какие-то требования;
-чертежи имеют свойство теряться;
-...
Чтобы избежать подобных ошибок, умные люди давно провели всяческий анализ и разработали средства диагностики и борьбы: ГОСТы на системы ЕСКД, стандарты и методики на архивное дело. В этой области никому не придет в голову руководствоваться ИСО9001, хотя упомянутые ГОСТы - в чистом виде документы, регламентирующие СМК в данном направлении. Другой вопрос - как организована работа по этим ГОСТ, вполне бывает, что через как обычно.
Аналогичная ситуация с технологической, организационно-распорядительной, кадровой, бухгалтерской, статистической отчетностью и другой документацией. Вся она чем-то регламентирована и исполняется более или менее согласно регламентирующим документам.

Что происходит благодаря "внедрению СМК". Некоторые умники придумали класс документов "Документация СМК". И ладно бы, этот велосипед тоже давно изобретен: по старому стилю "Стандарты предприятия" или как угодно: методики, процедуры, инструкции, руководства и др. Главное, что эти документы нужны для случаев, когда нет других. Или когда нужно упорядочить имеющиеся для удобства и надежности применения, тогда статус таких документов - справочные; они "проводят" читателя в путешествие по другим документам.

Бардак получается, когда "документы СМК", не разбираясь, плодят не как справочные или дополнительные, а ВМЕСТО всех остальных. И уже не поймешь, что это за документы, требования к чертежам смешаны с должностными инструкциями, служебным запискам и литературой из техбиблиотеки. В голове возникает каша, расхлебать которую можно только одним методом: выкинуть эти ненужные бумажки и убить их авторов.

Понимаете, написать любую бумажку несоизмеримо проще, чем тщательно изучить вопрос и написать справочник, чтобы он помогал в конкретных прикладных вопросах. Бумажка "Методика СМК" - это псевдо документ и нет никакого смысла устанавливать для нее правила управления, ибо она никем реально не востребована кроме людей, получающих деньги за псевдодеятельность

Однако, нельзя с водой выплескивать и ребенка. Кому-то недостаточно ЕСКД\ЕСТД и он вводит дополнительные требования. У кого-то все автоматизировано и все требования заложены в АСУ, которая не дает их нарушить. У кого-то простенький документооборот и нет никакого смысла отправлять людей по ссылке к ЕСКД, когда все требования укладываются в пару страниц незамысловатого текста

Мой подход к этому такой. В пределе, нужно иметь один документ - Руководство по качеству (РК). Он должен быть ссылочный, с внятными связками между ними - т.е. минимум пояснений. Если сослаться не на что-пытаемся описать, если получается слишком громоздко - пишем в отдельном документе и даем на него ссылку
Позже я приведу пример такого РК

Методика должна регулировать какую-то конкретную область в случае, если это необходимо.
Перевернем вопрос: что есть "необходимо", чтобы регулировать ЭТО методикой?
Этот вопрос решается только в каждом конкретном случае. Грубо говоря, не стоит заниматься тем, что не приносит проблем. Стало быть, методика необходима там, где есть проблемы
Но откуда мы знаем, что в такой-то области проблем нет?

Проблема-нечто, досаждающее тому, кто имеет право сказать: "Мне это мешает, устраните". То есть, руководителю. Однако, между руководителем и проблемой находится целая цепочка, в которой проблема прячется, виснет и искажается; руководителю доступна лишь верхушка айсберга только потому, что он-руководитель (совещания проходят по своим законам). Вопрос "почему ЭТО отрегулировано, а ЭТО - нет" - не его вопрос. Он надеется, что вопрос кто-то решает; в теории - представитель руководства в области качества. На деле в этом месте обычно большой прокол.
При этом, на предприятии действуют тысячи документов, приказов, вышестоящих писем и др, так или иначе регулирующие деятельность. Документы эти никак не связаны между собой и создают некую сеть из требований, причем в одних областях требований множество и они противоречивы, в других требований вовсе нет, как описывалось выше. Страшно представить, что было бы, если бы все требования этих документов выполнялись. Откуда мы знаем, какие требования нужно выполнять, а какие-нет? В этих условиях мы поступаем как всегда: толком не выполняем никакие. А раз требования не выполняются, то какой смысл разрабатывать новые?

Мой совет такой. Методики СМК нужны, но готовить их нужно очень тщательно тк каждая пустая бумажка дискредитирует все предыдущие. Все документы считаем действующими и относимся к ним так, как относились раньше, ибо одновременная полная ревизия всех документов - глупое невыполнимое занятие.
Выбираем одно направление и разбираемся с ним столько, сколько нужно. Делаем документ, в котором прописаны требования и взаимодействие, не позволяя ни грамма воды. И начинаем согласовывать. Только не в смысле сбора подписей в графе "согласовано", а в смысле действий, в результате которых участвующие в документе люди согласятся действовать так, как там написано. Это очень непродуктивное в смысле затрат времени занятие. И документ может получиться не таким, как был задуман. Но это гораздо продуктивней, чем собрать подписи под документом, который работать не будет.

В бытность директором по качеству в одном институте, мы Руководство по качеству читали по разделам раз 10 на совещании, где были представлены начальники отделов (по теме раздела) и выше. Писал и переписывал я. Потом разделы переписывались и обсуждались еще. Так постепенно вся организация "поняла", чего от нее хотят, в результате мы не наплодили ничего ненужного и со свистом прошли аудит. Правда, по поводу улучшений директор твердо сказал "Меня все устраивает" - и это было очень хорошо т.к. в итоге не родили никакой муды на эту тему.

Это "как писать". А теперь про "что" писать
Сначала "кто писать". По любому, идеолог должен быть один. Неважно, пишущий или нет. Это отдельная песня, обеспечить целостность. Человек должен держать в голове всю систему со связями и ориентироваться, что где написано. Я не знаю, как вы будете решать эту проблему, если у вас нет никого, кто на это способен. Жить можно, конечно, но... жили же вы как-то и без этого... хотя... Когда даются задания "Ты напиши это, а ты - вот это" без сопровождения и контроля, мы получаем то, что всегда - туфту.

Некоторые правила:
1) Писать надо кратко
2) Формулировать нужно требования, а не описания
3) После требований можно изложить то же в стиле процесса
4) За каждым требованием должно стоять однозначное "кто"
5) Не нужно деталей там, где понятно без них

Вот пример требований к процедуре Маркетинг:

1.1 Маркетинг – плановая деятельность по расширению объемов продаж имеющимся клиентам и привлечению новых. Включает две составляющие:
• Достижение директором договоренностей с клиентами;
• Работа персонала по созданию условий достижения договоренностей;
3. Требования
3.1 Основой маркетинга является Полный перечень клиентов (ППК), куда включены все клиенты (в т.ч. такие, по которым не было контактов), имеющиеся у них машины и возможный вид услуги
3.2 По каждому клиенту установлены контактное лицо от ХХХ, контактные лица клиента и их контакты, а также меры по обеспечению эффективности рабочего взаимодействия
3.3 Директор обеспечивает начало или развитие отношений, планирует мероприятия по клиентами в Недельном Плане Маркетинга (НПМ) и распределяет их между работниками
3.4 Разновидностью задания является указание на разработку инструментов маркетинга (ИМ) – стандартных предложений, перечней и других документов для регулярного использования по п. 1.4.
3.5 Секретарь проводит мониторинг выполнения плана, напоминания и докладывает результаты директору, в т.ч. по задержкам, допущенным им самим
3.6 Документы переписки с клиентами учтены в НПМ, классифицированы и сохранены согласно процедуре «Документооборот». Ведется контроль за отработкой документов, доведением до конца всех существенного вопросов
3.7 Работа с каждым клиентом ведется персонально. Общие мероприятия (участие в выставках, реклама и др) разрабатываются под группу клиентов ППК, в т.ч. тех, с которыми нет контактов.

Михаил, ещё немного и вы всем местных линовцев сделаете ИСОшникам