Царяпкин_Сергей писал(а):

Если кто может подсказать где можно найти подобный материал буду признателен. В свою очередь могу предложить для обмена свой накопленный опыт )))

Я был на 2-х обучающих играх и сейчас разрабатываю свою - приближенную к реалиям моего предприятия. когда закончу поделюсь.

Строительная бизнес-игра "Lean construction game"

• Как сократить сроки строительства?
• Как избавиться от потерь со стороны клиента и достичь кардинального улучшения качества исполнения заказов?
• Как добиться повышения эффективности взаимодействия с клиентами, поставщиками и другими партнерскими организациями?

Преимущества игры:

• В игре мы можем позволить себе сделать ошибки, которые нельзя допустить на практике.
• Игра – это эксперимент, который моделирует реальное взаимодействие в строительном проекте.
• В результате этого эксперимента, а также из анализа различных сценариев становится очевидным наиболее оптимальный метод управления строительным проектом и понятным, где кроются основные препятствия для совершенствования эффективности деятельности генподрядчика и субподрядчиков.
• Игра проводилась множество раз в разных странах, в том числе и в России и прочно зарекомендовала свою эффективность как средство обучения, прозрения и как средство побуждения участников к действиям, направленным на совершенствование строительной деятельности.

Цель

Наглядно показывать участникам тупик обычного способа управления и решения проблем в строительных проектах. Продемонстрировать реальные альтернативы и доказать их эффективность.

Результат посещения

Сильный импульс к освоению новых методов менеджмента строительными проектами всех участников. Общее понимание сути методик.

Роли

• Клиент, он же заказчик
• Руководитель строительного проекта, он же Генподрядчик, обычно 1 человек, может быть помощник
• 5-6 разных субподрядчиков (кровельщики, жестянщики, бетонщики, стекольщики, каменщики), возможно 2 субподрядчика каждого профиля. В каждом субподрядчике обычно 1, но может быть 2 человека

Сценарий игры

К генподрядчику приходит заказчик. Они оговаривают между собой проект и условия сдачи. Задача генподрядчика – построить проект в рамках бюджета (100 000 евро), с соблюдением сроков (примерно час) и с требуемыми параметрами качества (точно как нарисовано в чертежах заказчика). Для этого он привлекает всех необходимых субподрядчиков, которые при грамотном управлении в состоянии исполнить проект по бюджету, по срокам и по качеству. Генподрядчик принимает от заказчика чертежи, делает предварительные калькуляции, запрашивает у субподрядчиков предложения по цене на основе чертежей, достигает приемлемого соглашения по цене, создает график работ на основе данных субподрядчиков и информирует каждого субподрядчика о его времени начала работ. Если у субподрядчиков возникают вопросы, он на них отвечает.

Затем начинается собственно стройка. К этому моменту из отведенного часа потрачено уже 20-30 минут времени, которые уходят на расчеты, переговоры по цене, отбор материалов. Субподрядчики приезжают на объект в соответствии с графиком, который им дал руководитель проекта. Чтобы минимизировать свои транспортные издержки они должны перед тем, как приехать на объект отобрать со своего склада нужные стройматериалы. В идеале, каждый субподрядчик возвращается пустым, и как только он заканчивает свою работу на объект пребывает следующий субподрядчик. Но до того, как каждый субподрядчик покидает объект, руководитель проекта проверяет качество работ. И они должны на месте подписать окончательную смету.

Дальше начинаются разные игровые ситуации, начиная от того, что субподрядчик провел лишнюю минуту на объекте, неправильно отсчитал товар, выставил завышенный счет, не сцепил кирпичики плотно и.т.д. Все это приводит к тому, что первоначальный график многократно сдвигается. Возникают ситуации, когда следующий субподрядчик приезжает в назначенный срок, но не может начать работать, потому что стройплощадка занята предыдущим субподрядчиком. Тогда он вынужден вернуться и ждать, когда его позовут вновь. На такие несогласованности субподрядчик реагирует тем, что переводит свою рабочую силу на другой объект, и когда генподрядчик повторно зовет субподрядчика, тот не может сразу приехать – стройка стоит 1-2 минуты.

Кроме того, по ходу строительства клиент может приезжать на объект и если что-то его не устраивает, то генподрядчик вынужден как-то на это реагировать. После окончания работ генподрядчик сдает дом. Строительство дома в 1 –м раунде из-за множества непредвиденных ситуаций занимает 70-90 минут. Это дольше, чем изначально оговорено с заказчиком. За каждую неделю просрочки оговариваются штрафные санкции со стороны генподрядчика. При совместном осмотре дома составляется список недоделок и исправлений, которые необходимо устранить. В игре мы просто считаем количество брака и не занимаемся переделками.

Потом генподрядчик собирает все счета от субподрядчиков, подводит итоговые работы и выставляет окончательный счет клиенту. Обычно счета от субподрядчиков составляют 120 000 – 140 000 евро, так что финансовый результат деятельности генподрядчика в первом раунде оказывается отрицательным (где-то около минус 50 000 евро).

Изначально, параметры сроков и цены для генподрядчика ставится очень узко, так что сдать проект в сроки, уложиться в бюджет без потерь качества, не владея определенными техниками, очень трудно. В игре смоделирован ряд ограничений, наиболее распространенных в строительной среде. Поэтому после первой постройки дома и оценки эффективности деятельности субподрядчиков и генподрядчика участникам предлагается сначала самим смоделировать свой сценарий строительства, исходя из своего понимания и опыта взаимодействия в условиях реального проекта.

Что происходит во втором раунде. Зная, где и на чем генподрядчик потерял в первом раунде, он начинает, например, обращать пристальное внимание на определенные моменты качества, стараясь заранее предвидеть некоторые негативные ситуации и предотвратить их. Или при планировании генподрядчик знает, что субподрядчик такой-то не укладывается по срокам, а такой-то завышает сроки своего пребывания на объекте. Это дает ему рычаги влияния в процессе торговли и возможность планировать более реально, чтобы избежать переносов графика. Может, например, произойти осознание, что весь процесс торговли задерживает начало строительства, тогда начинают предприниматься меры, чтобы этот процесс или упразднить вовсе или сократить по времени. В целом, отношение людей к результатам первого раунда часто скептическое – вы нас поставили в такие условия, что мы не смогли уложиться. Поэтому результаты первого раунда не оказывают требуемого эффекта на участников. Во втором раунде обычные отговорки уже не действуют, поскольку генподрядчику предлагается свобода вести процесс так, как он хочет, и у него уже есть опыт реализации игровых проектов по первому раунду.

Смысл второго раунда – дать участникам понять, что недостаточно обычных знаний и навыков для того, чтобы реализовать данный проект в тех рамках времени и бюджета, которые поставлены, используя традиционные подходы к управлению строительными проектами. Например, участники могут сократить процесс на 20-30 минут, но с финансовой точки зрения или генподрядчик оказывается в безнадежном минусе, или кто-то из субподрядчиков оказывается банкротом или уровень качества постройки страдает. О качестве мы судим по количеству дефектов, которые насчитали генподрядчик с клиентом при сдаче объекта и сравниваем с данными первого раунда. Поэтому результатом второго раунда может быть либо скепсис и разочарование, что поставленных в игре целей невозможно достигнуть в принципе, либо искреннее желание понять, а как же этого достичь.

Потом предлагается проиграть еще один сценарий, заранее подготовленный консультантом. Он занимает 40-45 минут. По окончании строительства замеряются результаты эффективности всех участников. Все участники должны иметь доходность на приемлемом уровне. По ходу раунда идет освоение методов и понимание за счет чего возможно вписаться в жесткие рамки проекта. rnЗатем сравниваются различные сценарии управления строительным проектом. И участникам предлагается подумать над тем, как еще можно улучшить сценарий строительства, чтобы улучшить результаты игры. Как правило, люди самостоятельно находят 5-7 пунктов для повышения эффективности хода проекта, которые можно использовать в реальном проекте. Здесь они упражняются в самостоятельном поиске потерь, и значит в группе достигнуто и закреплено понимание куда надо смотреть и что делать, для того, чтобы достичь результата.

После этого показывается ряд проектов, которые были реализованы по этой методологии и рассказываются какие ситуации можно встретить в реальности при использовании этой модели из тех, что не были затронуты в игре, или в игре не так ярко были видны эти проблемы.

Метод ведения:

Аудитория. 1 раунд строительства с анализом и разбором занимает почти полдня. Перерывы между раундами. Специальные знания не требуются. Уровень подготовки участников не важен. Участникам нельзя по ходу покидать мероприятие или, наоборот, встраиваться в процесс игры с середины. Нет наблюдателей: у каждого своя роль.

Материалы к игре

• Инструкции для субподрядчиков.
• Инструкция для генподрядчиков.
• Инструкция для клиента.
• Калькулятор.
• Регистрационные формы для оценки эффективности каждого субподрядчика.
• Шаблон для оценки эффективности строительства.
• Кирпичики конструктора LEGO,
• Транспортные контейнеры, склады.
• Софт.

В принципе логика игр более-менее одинакова. У меня есть производственная игра, строительная, сервисная и еще несколько мини-упражнений. Тут важен вопрос качества игры. Ту же сервисную игру я переделывал раза три, каждый раз что-то улучшая. На разработку индивидуальной игры уходит 5-10 рабочих дней после ознакомления с процессами. Но я не вижу особого смысла в заточенных играх. Там эффект от доп. трудозатрат не так велик.

Та же игра "оригами" была одно время в открытом доступе. По крайней мере я видел ее на ангийском сайте. Но откроенно говоря, качество игры "оригами" в сравнении с игрой "воронки" (и та и другая производственнго типа) низкое. Там относительно слабая привязка к реальности и это стимулирует народ писать свои игры.

Как приходит прозрение

Мне самому много раз приходилось наблюдать со стороны этот процесс про-зрения у людей. В учебной ситуации я предлагаю слушателям поучаствовать в не-ком смоделированном бизнес-процессе, который ранее наблюдался в какой-нибудь реальной компании. Как правило, это немного упрощенный процесс из совершенно разных отраслей и видов деятельности: производство, продажи, сер-висное обслуживание, строительство, проектирование и прочее. Все эти игровые процессы сильно отличаются друг друга. После того, как в течении примерно од-ного часа участники «работают», каждый в своей роли, мы замеряем общую эф-фективность деятельности. Эти замеры специфичны для каждого игрового про-цесса. Участникам предлагается в классе усовершенствовать данный процесс или высказать идеи по поводу его совершенствования. По законам жанра, изна-чальный процесс должен быть гротескно корявым, неправильным и неэффектив-ным, чтобы у участников было много идей и возможностей для его совершенство-вания. Мы проходим этот процесс совершенствования дважды. Первый раз участ-ники совершенствуют, не зная том, что такое производственные потери, потом они узнают о семи видах возможных потерь и им предлагается систематизировать свои наблюдения и идеи по поводу возможных усовершенствований, еще раз по-смотреть на процесс усовершенствований с этой точки зрения.rnЧто становится видным, когда наблюдаешь этот процесс прозрения людей со сто-роны.rnВо-первых, когда процесс усовершенствования идет естественным образом, без какой-либо теоретической подготовки участников игры, люди сначала предлагают усовершенствования, то есть действия по изменению процесса, и они не фикси-руют взгляд на потерях, как таковых, или делают это редко. Понятие потери возни-кает, как обоснование необходимости действий по изменению, как ответ на во-прос, зачем и почему вы хотите внести это изменение в работу. То есть люди мыс-лят не существительными, а потери – это именно имена существительные: пере-производство, запасы , транспортировка и .т.д., - а они мыслят глаголами: уволить, перевести, исправить и.т.д. Это первое наблюдение.

Когда тренер спрашивает прямо, какие потери есть в этом игровом процессе, то прозрения о потерях у участников могут быть самыми разными, и первоначально не укладываются в семичленную структуру. Например, «тут все плохо и никуда не годится», «клиент сам виноват, что так получилось», «от этого сотрудника нет ника-кой пользы» и проч. Можно также заметить, что люди склонны с легкостью видеть потери у коллег и с трудом признавать потери в своей работе.

Из всего этого наблюдения можно сделать важное заключение: прозрения о поте-рях складываются из отношения участников к тому, что они наблюдают, и в чем участвуют, а именно: кому-то что-то не нравится, что-то раздражает, что-то напря-гает или в игровом, или реальном процессе. Если нет этого эмоционального дис-комфорта, то нет прозрений ни о причинах, ни о том, как это исправить.

Чем помогает идея о видах потерь

Чем более участники процесса совершенствования интеллектуально образованы, тем быстрее они приходят к пониманию, что для того, чтобы совершенствовать бизнес процесс, необходимо осознать, что именно в нем надо совершенствовать, то есть переходят от мышления глаголами, к поиску негативных явлений в процес-се непосредственно. И здесь можно выделить два рода прозрений. Первый род прозрений фокусируется на самих негативных явлениях без особого акцента на возможность их преодоления. Например, когда участники указывают на то, что ни-куда не годится или плохо. Здесь в основе лежит пассивное оценочное отноше-ние. Второй род прозрений изначально подразумевает возможность исправления текущей ситуации. И в этом смысле различные классификации видов потерь иг-рают важную роль, с той точки зрения, что ориентируют людей на поиски потерь с точки зрения возможности их преодоления на практике. Здесь в основе лежит ак-тивное волевое отношение.

Используя любую классификацию потерь, мы одновременно суммируем соот-ветствующий опыт по обхождению с тем или иным видом потерь. И поэтому, такой поиск потерь и такая духовная деятельность оказывается очень эффективной. Мы знаем что искать, потому что мы знаем, как потом с этим бороться. Это как диаг-ностика больного. У нас есть конкретные цели для анализа.

Это утверждение можно проиллюстрировать на примере того, как обычно преоб-разуется игровой процесс, если к его усовершенствованию подходят непрофес-сионально, без соответствующей теоретической подготовки о видах потерь. Такая возможность всегда есть в игровой аудиторной ситуации. И это очень полезно и показательно с той точки зрения, что на практике этого вряд ли себе можно позво-лить, поскольку это может повлечь разрушения и негативные экономические эф-фекты. В то время как в игровой ситуации все разрушения и негативные эффекты, идут нам только на пользу. Так вот, после того, как участникам игрового процесса предоставляется возможность самими потренироваться в совершенствовании процесса, мы можем проиграть их сценарий организации работ, измерить эф-фективность показателей и сравнить их с результатами первого игрового сцена-рия.

Парадоксально, но результаты могут стать хуже, а чаще всего, одни показатели эффективности растут за счет падения других! Например, скорость за счет каче-ства. Иногда участники показывают незначительный стабильный рост по всем по-казателям, но, как правило, это случается, когда группа обладает хорошей подго-товкой, возможно уже имеет какие-то навыки в совершенствовании и отладке процессов. И эта ситуация наглядно демонстрирует участникам тупик такого спо-соба мышления, подхода к совершенствованию процессов и рассмотрения про-цессов. Эта ситуация во всех основных чертах идентична описанной выше ситуа-ции с двумя школьниками, один из которых быстро решает поставленную учите-лем задачу, а другой делает это медленно или неправильно вовсе. Только в роли школьников выступает группа, производящая неэффективные усовершенствова-ния.

Интереснее всего таким образом тестировать различные научно обоснованные и практические методики совершенствования процессов типа реинжиниринга. Как правило, игровая динамика в таких кругах все же положительная, но слабая, по сравнению с результатами совершенствований по Лин методике, опирающейся на ту или иную классификацию потерь. И это наглядно демонстрирует практич-ность каждой методики.

Здесь мы подходим к основному и наиболее существенному вопросу, который поставлен в начале настоящей работы, о недостаточности научных оснований для принятия той или иной классификации потерь. Мы можем по-разному препода-вать классификацию потерь, и соответственно достигать лучших результатов. Опытным путем можно прийти к оптимальному выбору классификации и методи-ки преподавания. И для отдельных отраслей - типа производства автомобилей - существует уже такой опыт в несколько десятилетий. Для непроизводственных же отраслей первоначальная классификация потерь Таити Оно фактически заново адаптируется. Происходит это из наблюдения типичных процессов, выявления ти-пичных видов потерь и подбора готовых решений, как способов их преодоления. Из этого рождаются концепции бережливого здравоохранения, бережливого офиса, бережливого ускоренного строительства и так далее. Во всех случаях, мы имеем вид определенной платформы, где в основании лежит та или иная классификация потерь. На этой платформе строится весь инструментарий и практика построения бережливого менеджмента в соответствующей отрасли. Любой такой платформе требуется прочность. Чем выше уровень ваших амбиций, тем боле прочным дол-жен быть фундамент. Наша задача в этом свете состоит в том, чтобы научить строить прочный фундамент на вашей почве.

Что это означает? Вы должны научиться применительно к своему виду деятельности не только видеть шаблонные потери, но и самостоятельно определять свою клас-сификацию потерь. Как это сделать? Для этого мы используем результаты иссле-дования характера духовной деятельности человека, который становится видимым в организации конкретных бизнес-процессов.

Андрей почему бы Вам не поделится простой игрой которую используете на семинарах, я имею ввиду про перекидывания мяча, а одну из Ваших игр я не совсем понял когда общаются поставщики и заказчики через перегородки на нескольки столах, в видеофайлах тяжело было еще что то понять.

К стати очень интересна игра про быструю переналадку, есть фото в чем смысл не понял (используются два цилиндра и две планки на штырях с гайками) может кто знает???

У ОргПром есть интересная игра про имитацию работы оборудования выглядит как небольшая коробка с индикаторами есть фото, в результате расчитывается время переналадки, цикл работы оборудования и т.д. в конце можно посчитать ОЕЕ, выявить потери, после предложений на улучшения ОЕЕ заметно поднимается (думаю аналог могут спаять любой начинающий радиоинженер, хотя была куплена в кайзен институте Германии цена тоже приличная)

В сервисной игре (перегородки) моделируется простой сервисный процесс: оформление заказа. Цель игры - формить большее количество заказов с меньшим количеством ошибок и с меньшими трудозатратами.
Что касается игры с мячиками, то у меня нет прав на ее публикацию, поскольку я не автор.

Андрею Глауберману

Андрей, описание строительной бизнес-игры дело хорошее, но явно не для форума. Вы написали подряд три больших поста, спасибо, но очень много и тяжеловато для восприятия (105 строк в одном посте - рекорд!). Все же мне хочется заметить, что форум это общение, диалог. А наш форум это открытый диалог между участниками и всеми желающими.
Видно, что у вас есть опыт, который будет интересен, думаю, многим пользователям портала. Хочется, чтобы вы немного рассказали об этом.
И вы, я думаю, видели правила форума. Пожалуйста, обратите внимание на Принцип 5. Хочется, чтобы, все-таки, мы больше обсуждали проблемы, решения, опыт внедрения бережливого производства на предприятиях страны.

Было много слов - убрал по вашей просьбе.

Андрей,

поддерживаю предложение Дмитрия Стукалова добавить Ваши коментарии в виде статьи.
Информация в Ваших удаленных сообщениях несет большую ценность для многих людей, занимающихся ЛИН (в части, касающейся ЛИН-ирг).