Добрый день! Прошу помощи.
У нас в компании начато внедрение бережливого производства. Рабочая группа прошла обучение. Дальше будем работать сами. Договор на обучение сопровождения и консультаций не предполагает. Как нас учили, одним из первых шагов должна быть карта потока создания ценности. Не могу найти как её строить для единичного проиводтсва. Наша компания предприятие полного цикла, проектирует и выпускает вагончики - мобильные здания (для вахтовых посёлков, для коммуникационного оборудования, магазины и т.д.) И они отличаются по размерам (чаще в дилину, очень редко в высоту) и всегда отлчаются по внутренней компектовке - это зависит от назначения здания. Очень редко бывают маленькие серии. Сама базовая конструкция (Стены. пол потолок..) - изменяется редко, разве что по видам отделки.
Как-то нас больше учили составлять VSM на примере серийного проиводства. И сейчас мы думаем, как сделать лучше группировать изделия по семействам продуктов, по размерам, тогда внутренние работы будут разные, по назначению, не представляю как сделать, или как-то ещё? Как быть с расчётом времени такта для единичного производства, тоже не понятно. Может оно вообще здесь не уместно?
В литературе не нашла упоминаний, подскажите, как Вы это делаете? Где можно прочесть об этом?
Заранее благодарю.

Для единичного и мелкосерийного производства VSM в лоб действительно неприменима.
Основная проблема заключается в том, что вам не разработать систему нормативов.

VSM подразумевает выравнивание потока, а как его выравнивать, если полное время сборки вагончика непредсказуемо, в силу уникальности?

Можно действительно попробовать разбить продукцию на основные группы и выравнивать поток по ним. Здесь ключевой термин - выравнивание потока. Стройте полностью собственную систему управления, не оглядываясь на VSM. Удалённо много не насоветуешь.

Кроме того, вы можете попытаться выравнивать поток на отдельных участках "конвейера", где работа лучше поддаётся стандартизации.

Но начинать внедрение лин нужно не с картирования, а с стандартизации операций - внедрения 5S. Без этого вам не установить достаточно точные временные нормативы, без чего никакие карты потоков ценности работать не будут.

Анна, здравствуйте!

Задача нелегкая, но выполнимая )))!

Т.к. в Вашем случае мы имеем дело со сборкой, причем, как я понимаю длительной, считаю что Вам стоит рисовать укрупненную Карту Потока Создания Ценности. Собрать группу экспертов и совместно с ними создать такую карту на основе экспертной оценки.

Это не книжный вариант, т.к. экспертная оценка это только приблизительный вариант оценки длительности операции, который в себе априори включает потери. Вы как ЛИН-специалист должны в уме понимать что время добавления ценности в 2, 4, 8 раз меньше чем экспертная оценка.
Но ваша сложность в том, что у вас нет 2-3 месяцев для рисования КПСЦ, которая точно передаст всю длительность всех процессов по выпуску вышего изделия.

Итак вы построите карту на основе экспертной оценки, которая будет в рыбъего скелета, с размещенными на нем квадратиками с основными данными: длительность операции, количество занятых работников и др. данными (см. книжку Шука "Учитесь видеть...")

Моя рекомендация: ну углубляйтесь в детали! если счет идет на дни и недели, не стоит ловить секунды!

После того, как КПСЦ на основе эксперных оценок готова, рекомендуйте Начальнику производства ставить задачу в 2 раза снизить полное время производства! Вот тогда все участники цепочки создания ценности начнут кумекать, где что улучшить, и начнут предлагать улучшения ))).

По мере производства изделия КПСЦ проставляйте фактические данные начала и окончания каждого процесса, указанных в вашей карте, чтобы начать накапливать статистику по каждому изделию. Установите контрольные точки, но не мельчите!

Время такта.

Здесь все просто.

Это рабочее время между выпуском детали (изделия, сборочной единицы).

Например, если нужно выпустить за месяц 5 вагончиков, а в месяце 20 рабочих дней, то время такта для готового вагончика - 4 рабочих дня!

Т.е. Каждый вагончик каждые 4 рабочих дня.
Далее умножаете на количество рабочих часов в дне и т.д.

Если вагончик имеет 2 окна, то Время такта для окон в 2 раза меньше, т.е. Каждое окно каждые 2 дня.

Если каждое окно имеет 4 крепежных элемента, которые вы сами изготавливаете, то Время такта крепежного элемента=ВТ (вагончика) / 2 (окна) / 4 (креп. эл.) = 0,5 раб. дня

так можно рассчитать любое время такта любого винтика.

Царяпкин Сергей пишет: ...После того, как КПСЦ на основе эксперных оценок готова, рекомендуйте Начальнику производства ставить задачу в 2 раза снизить полное время производства!

Вот как он обрадуется!

И, гавное, Анна, не забудте повесить доску с ключевыми показателями Вашего производства. Народ как их увидит, - сразу сам начнет все улучшать и оптимизировать...

Анна доброго времени суток!

Понятно, что строить VSM для одного изделия не целесообразно , но ваше предприятие выпускает только вагончики - мобильные здания, пускай и разных размеров и с разной начинкой. Соответственно можно проанализировать ассартимент выпушенной продукции составить матрицу(ы) семейства продуктов (продуктовую линейку) И смело составлять "укрупнённую" карту потока. Я практически уверен на 100%, что результат будет, а именно:потери,операции добавляющие ценность,проблемы,слабые места,взоимодействие подразделений и служб, увидите процессы(информационные и материальные) с высоты птичьего полёта,те рассмотреть ситуацию в целом , а не по частям и т.п.
Как говориться ПЛАН НИЧЕГО НЕ СТОИТ, А ВОТ ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ БЕСЦЕННЕН.
Перефразируем по отношению к VSM и получим КАРТА НИЧЕГО НЕ СТОИТ, А ВОТ ПРОЦЕСС КАРТИРОВАНИЯ БЕСЦЕННЕН.

Анна написала:
Добрый день! Прошу помощи.
У нас в компании начато внедрение бережливого производства

Анна вы так это сказали как буд-то беда пришла , радоваться надо, что наконец то и в нашей компании начато внедрение бережливого производства.

Дмитрий Стукалов писал:

С чем связано желание внедрить бережливое производство? Чуствуете что-то не так? Есть проблемы? Почему именно бережливое производство?

Спрос на нашу продукцию зависит от многих факторов и имееет сезонные колебания. Есть конкуренты в Казахстане, да и Китай практчески рядом со своими низкими ценами. Потребители хотят сокращения сроков выполнения заказов. Руководство хочет снижения себестоимости. Есть сложности с набором квалифицированных рабочих. Поэтому, как инструмент достижения этих целей, выбран ЛИН. Качество+Скорость и снижение затрат.
В настощий момент ограничением является участок сборки, который работает примерно на 90% своих возможностей. Этого явно недостаточно, хотя участок часто работает сверхурочно. Ну и, как обычно, на сборке проявляются все недочёты со всех предыдущих этапов проектирования и производства.

Серегей Царяпкин писал:

Т.к. в Вашем случае мы имеем дело со сборкой, причем, как я понимаю длительной, считаю что Вам стоит рисовать укрупненную Карту Потока Создания Ценности. Собрать группу экспертов и совместно с ними создать такую карту на основе экспертной оценки.
Моя рекомендация: не углубляйтесь в детали! если счет идет на дни и недели, не стоит ловить секунды

Вы совершенно правы, и проектирование и заготовка и сборка. И сборка самый длительный процесс. Который длится от 2 до 4 дней ориентировочно. Кое-где процессы идут параллельно. Что-то уже делают, а на отдельные элементы дорисовывают чертежи.
Как Вы порекомендуете объединять отдельные операции в блоки работ? На основе каких признаков? Используемого оборудования по времни или как-то иначе?
Экспертная оценка есть. Хотелось бы опрелить время создания ценности, чтобы было видно где есть резервы.

Время такта.
Здесь все просто.

Так то оно так и что мы потом делать будем с времнм такта закручивания одного шурупа в сайдинг одной из 500 (например) разновидностей мобильных зданий? И как это соотнести со всеми остальными Зданиями, Шурупами?

Александр Карбаинов пишет: Для единичного и мелкосерийного производства VSM в лоб действительно неприменима.

Но начинать внедрение лин нужно не с картирования, а с стандартизации операций - внедрения 5S. Без этого вам не установить достаточно точные временные нормативы, без чего никакие карты потоков ценности работать не будут.

Да по стандартизации работ тоже просматривается немало. Хотелось бы просто чётко установить приоритеты, где мы теряем больше всего времени и начать действия именно там. Что бы эффект был виден сразу и проект двигался с большей поддержкой, как руоводоства, так и рядовых сотрудников.

Соколов Илья писал:

Анна вы так это сказали как буд-то беда пришла , радоваться надо, что наконец то и в нашей компании начато внедрение бережливого производства.

Я вообще фанат,так что уже радуюсь! Просто запрос был деловой "без потерь" на эмоции

Анна пишет: Да по стандартизации работ тоже просматривается немало. Хотелось бы просто чётко установить приоритеты, где мы теряем больше всего времени и начать действия именно там. Что бы эффект был виден сразу и проект двигался с большей поддержкой, как руоводоства, так и рядовых сотрудников.

Больше всего времени теряется там, где больше всего незавершёнки. Обычно. А ещё на складах.

Чтобы все увидели эффект, выберите локальный участок и приведите его в порядок, причём так, чтобы и выработка и зарплата рабочих увеличились бы. Это проще, чем оптимизировать сразу завод и обеспечит поддержку и снизу и сверху.