(1) Для того, чтобы не попасть впросак, и не начинать "локальные" улучшения во вред "глобальному потоку создания ценности для потребителя", должны быть введены ключевые показатели этого глобального потока, такие как время производства, размер оборотных и не оборотных активов потока. Локальные проекты улучшений должны быть открыты только в случае не ухудшения этих ключевых показателей.

(2) Безусловно, уметь оценивать размер экономического эффекта нужно, хотя бы для того, чтобы знать какой ресурс необходимо выделить на конкретный проект улучшений: "стоит ли овчинка выделки?"

(3) Как правило, экономические эффекты будут:

- условные , когда локальное улучшение произошло, но денег в кармане предприятия больше не стало, т.к. для того, чтобы их получить нужно поработать еще и на других объектах предприятия - эти эффекты мало кто готов на предприятиях оценивать (не умеют и не хотят), здесь вопрос в том, как собственник и руководство будут относится к условным эффектам,

- прямые, когда в результате локальных улучшений появятся живые деньги без необходимости совершения дополнительных действий в других объектах компании - их считать все более менее умеют

- в ТЕС работают специалисты-инженеры из Тойоты, которые очень хорошо представляют, как применяются в гемба инструменты Lean, но плохо представляющие, как создавать атмосферу заинтересованности в Lean улучшениях внутри постсоветских компаний (им встроенные в систему менеджмента наших компаний демотиваторы не известны и не понятны, у них нет собственного опыта в том, как создавалась среда вовлеченности в Тойота, они в таких задачах в Тойота не участвовали). Поэтому мотивация к применению Lean инструментов в Тойота в их системе менеджмента (как бывшие работники Тойота они могут рассказать как это у них на Тойота работает), обычно мало полезна в наших компаниях. В этом, по моему мнению, и возникает недопонимание с целями и задачами от TEC. Вам нужно научится использовать сильные стороны ТЕС, и не ждать от них чудес там, где у них нет компетенций

Александр Карбаинов пишет: Поскольку ответ по существу уже дан, мне остаётся лишь порадоваться за руководство, которое так ставит задачи

И хочу дополнить, что положительный ЭЭ возникает не только вследствие сокращения расходов, но и вследствие увеличения маржинальной прибыли.

Совершенно верно; есть такое понятие, как "недополученная прибыль", которая расчитывается по марже... Некоторые при расчетах ЭЭ совершенно об этом не думают, а считают только сокращение потерь.

Добрый вечер, кколлеги. Кто-нибудь занимался внедрением Бережливого производства в энергетической отрасли? Как рассчитать ЭЭ на предприятии, если:
1) увеличение выпуска продукции невозможно (неизменное количество энергетического оборудования);
2) снижение трудоемкости ремонта в человекочасах не приветствуется (увольнять персонал нельзя);
3) на ТЭР (топливно-энергетические ресурсы) установлены самые минимальные лимиты (потребление самое маленькое).

Сергей Суринов пишет: Как рассчитать ЭЭ на предприятии, если 1)...

Бережливое производство - это то производство, где "non add-value activities" (NVA) сведены к минимуму.

1) Пункты, которые Вы перечислили - ничего не говорят о том, сколько в этих процессах NVA, а сколько VA.

2) Бережливое производство бережет прежде всего ВРЕМЯ. Сколько времени тратится на NVA, и сколько на WASTE?

3) В Бережливом производстве как минимум 7 муд (NVA). Сколько стоит каждая муда в вашем процессе, на вашем производстве?

Подсчитав стоимость NVA и VA можно оценить ЭЭ.

К примеру, ремонт можно сделать и потом "тысячу раз" переделывать. Человекочасы остаются те же, только занимаются они одним и тем же, вместо того, чтобы сделать один раз как следует и забыть, и скорее заняться следующим объектом...

Есть площади, где хранится WIP (excessive materials), есть здания, которые ремонтируют каждый год? Почему?

Есть время, за которое необходимо выполнить ремонт (VA) и заняться следующим (VA), а не заниматься NVA во время ремонта и т.д.

То есть вся сосредоточенность должна быть не на Value Added Activities (как сократить персонал, или уменьшить количество энергетического оборудования...), а как уменьшить траспортировку, переделку, excessive motions, waiting, WIP, defects etc. ИМХО.

Устранив некоторые потери (либо сократив их до некоторой величины) мы снизим общее время на ремонт. В это высвободившееся время работникам нечем будет заняться. Количество ремонтируемого оборудования не увеличишь. Вот в этом и проблема.
Фактически затраты не уменьшить, так как оплата работников повременная, а рабочее время постоянно.

Сергей Суринов пишет: Добрый вечер, кколлеги. Кто-нибудь занимался внедрением Бережливого производства в энергетической отрасли? Как рассчитать ЭЭ на предприятии, если:
1) увеличение выпуска продукции невозможно (неизменное количество энергетического оборудования);
2) снижение трудоемкости ремонта в человекочасах не приветствуется (увольнять персонал нельзя);
...
Устранив некоторые потери (либо сократив их до некоторой величины) мы снизим общее время на ремонт. В это высвободившееся время работникам нечем будет заняться. Количество ремонтируемого оборудования не увеличишь. Вот в этом и проблема.
Фактически затраты не уменьшить, так как оплата работников повременная, а рабочее время постоянно.

1. Вы выпускаете энергию, или оборудование, или оказываете услуги?
2. Здесь возможно есть 2 фактора: социальный и технологический (головная организация прямо запрещает менять нормативы, чтобы из благих побуждений не получилось как всегда). Теоретически побороться можно по любому из них, но зачем? Ставит ли руководство такую задачу?

Затраты предприятия складываются не только из ЗП.
Можно продолжать увеличивать эффективность производства (отношение ресурсов к выходу), снижать затраты, связанные с поломками оборудования и неплановыми остановками, повышать безопасность и улучшать условия труда, сокращать вредные выбросы, понижать стоимость ППР за счёт улучшения качества эксплуатации оборудования и качества проведения ремонтов. Это всё в итоге сократит финансовую нагрузку на предприятие даже при установлении ограничений на сокращение персонала и жёстко заданном техпроцессе.

Возьмите у экономистов отчёт о доходах и расходах и разверните каждую статью - из чего складываются цифры. Вы обязательно найдёте резервы для экономии, которые изыскиваются в т.ч. с ипользованием методов бережливого производства.

Сергей Суринов написал: "Устранив некоторые потери (либо сократив их до некоторой величины) мы снизим общее время на ремонт. В это высвободившееся время работникам нечем будет заняться. Количество ремонтируемого оборудования не увеличишь. Вот в этом и проблема.
Фактически затраты не уменьшить, так как оплата работников повременная, а рабочее время постоянно."

В освободившееся время работникам нечем будет заняться или Вам их нечем занять !!! Проведите им обучение по Бережливому производству, сформируете в Кайдзен-команды. Привлеките их на свою сторону пусть они ищут и устраняют потери, чаще всего рабочие производственные процессы знают намного лучше чем их руководители.

В нашей компании ведется активная работа по снижению времени на аварийный ремонты, за счет обязательного технического обслуживания с определенной периодичность.Время высвобожденное за счет снижения простоев направляется на написание подробных стандартов и сокращения времени на (за счет кайзенов) технического обслуживания.От ремонтов стараемся уходить, процентов 80 ремонтники заняты ТО и участвуют в кайзен командах.Экономический эффект достигается за счет экономии на РЭН и снижения сверхурочных у производственного персонала.

Всем спасибо за комментарии.
Теперь руководство наконец-то поняло что эффекты от БП бывают не только прямые экономические.
Можно теперь и на трудоемкость влиять, и безаварийность.

Сергей Суринов пишет: Устранив некоторые потери (либо сократив их до некоторой величины) мы снизим общее время на ремонт. В это высвободившееся время работникам нечем будет заняться. Количество ремонтируемого оборудования не увеличишь. Вот в этом и проблема.
Фактически затраты не уменьшить, так как оплата работников повременная, а рабочее время постоянно.

Сергей,

у Вас генерация?
Тогда меряйте все в уменьшении Кнн. Опять же - снизив общее время на ремонт (при условии сохранения качества), Вы повышаете готовность оборудования, а это либо дополнительная прибыль, либо плата за мощность.
Либо, если время простоя в ремонте не снижается, у Вас появляется возможность выполнить бОльшее количество работ тем же ресурсом, что повышает надежность оборудования, т.е. уменьшает риски неплановой неготовности и пережога топлива.
Про топливо - уж извините, не верю...