Добрый день!
О себе.
Я - руководитель отдела техподержки Интернет провайдера. Есть практический опыт успешного управления людьми (более 6-ти лет, до 60-ти человек, до 15-ти разных специализаций от монтажников до программистов), "интуитивной" оптимизации процессов в сфере обслуживания и Интернет-провайдинга (от улучшения логистики выездных сотрудников до разработки ПО). На предприятии работаю с момента его основания, пользуюсь заслуженным уважением коллег и руководства. В 2013-м году начал самостоятельное изучение бережливого производства и многого всего, связанного с оптимизацией производственных процессов. Есть желание оптимизировать процессы всего предприятия, разумеется, я решил начать с собственного отдела, численностью около 40-ка человек (всего в компании около 150-ти сотрудников). Мои цели: получение практического опыта оптимизации производственных процессов с помощью БП, приобретение навыков использования инструментов БП и, собственно, оптимизация бизнес-процессов своего предприятия.
О предприятии.
Интернет-провайдер, один из лидеров регионального рынка услуг Интернета и кабельного ТВ. Руководство компании, в том числе моё непосредственное, негативно относится ко “всяким книжкам”, руководствуется только практическим опытом, преимущественно собственным (зачастую негативным) или опытом лично знакомых ему людей. Цель предприятия - увеличение прибыли. Не оригинально, не красиво, но правдиво. По оценкам конкурентов, у нас лучшая техподдержка в городе. По моей субъективной оценке качество услуг связи тоже самое лучшее, в среднем, конечно. Функции отдела затрагивают все сферы деятельности компании, пересекаются с функциями абсолютно всех подразделений от строительства и модернизации сети до маркетинга. Поскольку мои цели и цели предприятия не противоречат друг другу, то уверен, что проект оптимизации вполне реализуем.
Начало.
В связи с указанными трудностями внедрения БП на всём предприятии и спецификой производства я решил начать с таких инструментов, которые автономны сами по себе и будут приносить пользу в рамках одного отдела: стандартизация, визуализация, кайдзен, 5S и т.д. Параллельно с этим постепенно делаю“фундамент”: знакомлю сотрудников с бережливым производством.
Стандартизация заключается в разделении всего труда сотрудников отдела на процедуры и операции, это понятно, но делается это в рамках обновления имеющихся и, уже достаточно устаревших, регламентов, то есть, не выходим за рамки своих должностных инструкций, всё честно. Описание стандартных процедур и операций ведётся таким образом, чтобы они были применимы в других отделах в будущем. Шаблон описания стандартов также унифицирован для всех подразделений, функций и видов взаимодействий. Идея стандартизации процессов и операций была ещё до знакомства с БП, но к реализации приступил уже благодаря ему.
Визуализация заключается в использовании пиктограмм и схематичных изображений в регламентах и инструкциях, в обозначении расходных материалов в супермаркете, ещё, используя информационный стенд, систематически размещаются наиболее частые ошибки сотрудников, ну и, конечно, благодарности, результаты деятельности, достижения.
Кайдзен пока реализован в форме систематического опроса сотрудников по поводу улучшений, понятно, что денежных средств на поощрения у руководства не выпросишь, поэтому мотивирую нематериально, но это совсем другая тема. Кроме того, в общем доступе имеется удобный шаблон для оформления сотрудников пожеланий к рабочему процессу. Значительные усилия прилагаю в реализации пожеланий сотрудников, по понятным причинам. Также имеется программа развития сотрудников по нескольким специализациям, подразумевающее переход на более высокооплачиваемую должность с большей ответственностью.
Внедрение 5S достаточно затруднительно, по нескольким причинам. Во-первых почти половина сотрудников имеют разъездной характер труда, их рабочее место - территория клиента, инструмент находится в ящике, ящики всегда находятся в машине, никак не проконтролировать. Во-вторых, рабочее место второй половины сотрудников - стол с ПК, телефоном бумагой для записи и ручкой, всё остальное находится на рабочем столе персонального компьютера. Порядок особо не из чего сделать, единственное, что приходит в голову это - систематизация окон различных приложений, коих у каждого специалиста открыто до 20-ти штук. Но опять же с контролем всё плохо будет. В целом же в кабинетах всегда порядок, всё всегда находится на своих местах: ключи, расходники, генератор, кабель, ящики, бланки, дефектное оборудование. Вообще, стремление к упорядочиванию предметов в пространстве у меня было всегда, но после знакомства с БП оно стало более системным, что-ли, более осознанным.
Удалось немного попрактиковать и Пока-ёкэ, в основном при разработке ПО для наших сотрудников. Как правило, это были запреты на пропуск той или иной процедуры. При разработке шаблона для регламентов нового типа, а также при разработке регламентов в настоящее время уделяется очень много внимания тому, чтобы сотрудник не миновал необходимые этапы.
Подготовка персонала пока происходит не массово, однако, я погрузил в бережливую атмосферу нескольких наиболее приближённых сотрудников, понемногу веду их самостоятельное обучение тому, что сам только что узнал из книг и форумов. При разработке тренингов для них обязательно включаю элементы основы бережливого производства. Дума, что к моменту массового внедрения на предприятии будет хорошая опора.
Трудности и вопросы.
Сама первая трудность - недостаточное количество времени. Основная моя задача обеспечение клиентов компании качественным сопровождением услуг связи. Эффективность в отделе, на мой взгляд, очень высока, поскольку выбывание одного сотрудника из производственного процесса неизбежно влечёт значительно ухудшение показателей эффективности. Поэтому всегда есть наготове сотрудники, готовые выйти сверхурочно, да и отношения в коллективе достаточно хорошие, никого уговаривать не приходится. Это я к тому, что неплохо было бы и помощника попросить, но не забываем позицию руководства, пока не будет результата, пока не будет одобрения нельзя говорить о помощи. Тут всё ясно.
Вторая трудность - наш отдел, не принимая прямого участия в создании ценности компании, косвенно влияет на качество этой самой ценности. Увеличение и уменьшение затрат на техподдержку не скажутся на финансовых результатах компании следующего месяца, да и, наверное, следующего полугодия, поскольку техподдержка больше влияет на имидж предприятия. Собственно, вопрос: как это можно учитывать и оценивать улучшение качества ценности?
Третья трудность - построение карты потока создания ценности. Наш отдел создаёт огромное количество ценностей ля внутреннего и внешнего потребителей и если процесс “Приёмка объекта связи в эксплуатацию” линеен и имеет всего три возможных вариации протекания, то то процесс “Устранение абонентской неисправности” имеет огромное количество реализаций, не сильно ошибусь если скажу, что количество реализаций будет бесконечным. Я неоднократно брал А3 и карандашик, но дальше описания начала и конца процесса дело не заходило. Вопрос: как построить карту большого количества потоков создания ценности, неужели нужно описывать все возможные пути развития событий?
Уважаемые коллеги! Очень хотелось бы получить ответ на два моих вопроса, поскольку не могу сам найти ответ на них. Кроме того, буду охотно внимать другие советы и предложения относительно основной темы данного повествования. Заранее прошу прощения за большое количество слов, может быть, не совсем уместных, а также за, возможно, неправильное понимание и трактование основных бережливых постулатов, я - новичок в БП, как говорится: "не судите строго".

День добрый, Алексей!

ИМХО.

Все три вопроса взаимосвязаны. "Нет времени", "как оценить", "как увидеть" картину с "птичьего полета" (не заблудиться в бесконечности)?

Для решения этих вопросов потребуется "базовая линия" (начало, с которого вы стартуете). Это важно. Оценить в деньгах, количестве персонала, абонентов и пр. С чего вы начинаете. Ключевые параметры, которые должны быть согласованы с руководством, (чтобы потом не оспаривать либо сомневаться, что "базовая линия" была правильной).

Для чего это нужно? Ну для того же, для чего и стандарты. Чтобы знать, а что мы улучшили? Если нет стандартной работы, базового уровня, то мы не знаем, вообще, улучшили мы что-то или нет?

Как узнать, нужен дополнительный помощник или нет, если нет измерений, допустим, что количество абонентов увеличилось во столько-то раз, количество обращений - во столько-то, затрачиваемых часов - во столько-то. Вроде очевидно, но часто не договорившись "на берегу" будет сложно что-то доказать в дальнейшем.

Нехватка времени. Связана с предыдущим вопросом и вообщем-то целью Lean - высвободить бесполезную трату времени для полезной работы. Здесь все в ваших руках.

По третьему вопросу. Вопрос, насколько высоко вы поднимитесь над процессом. Чистый zoom. Если взять какие-то общие шаги, (в поддержке), то они наверное есть и стандартные (звонок абонента по телефону - или более обобщенно - обращение) -> выезд на место -> операции на месте - > и т.д.

В 6 сигма процесс построения карт начинается с одного прямоугольника. SIPOC. Иногда этого и достаточно.
Но вам же важно обнаружить, где тратится "непроизводительно" время. Это может быть карта стандартизированной работы (просто перечень). Начнете составлять для основных операций - увидите закономерность. Возможно и нет смысла ПОКА дробить. А по мере изучения того или иного процесса -человек вернулся с объекта - можно быстро по свежим следам и проанализировать, (где были простои, потери, муда, мура и мури, и почему). Никому не хочется делать дурную работу.

А в целом, нужно будет все равно идти по процессу к клиенту (или отталкиваясь от него). Поэтому только клиент будет определять "ценность". Соответственно, опрашивая его (выборки), периодичность, параметры, которые важны, вы и будете получать данные "как хорошо работает ваша поддержка". Эти данные вы можете предоставить руководству для принятия того или иного решения. Думаю, начав с клиентов, (которых вы обслужили ранее), узнаете много чего интересного и о компании, и о поддержке, и о том, что они хотели бы улучшить или получить.

Александр, спасибо за развёрнутый ответ. Действительно, у нас же есть главный показатель эффективности - стоимость поддержки одного абонента. Именно его я буду уменьшать при постоянстве или улучшении других показателей, коррелирующихся с реальной абонентской оценкой, и именно его я буду предоставлять руководству в завершении пилотного проекта. Третья трудность с завершением стандартизации, действительно, уменьшится, а составить карту можно будет укрупняя процессы. Ещё раз спасибо за подсказку.