Соответственно - лучше, чтобы они сами (под давлением и при помощи руководства/Lean отдела) делали сами себе так, чтобы было Lean;

К этому и стремимся.

Сергей Питеркин пишет: Нет, не стоит! lean цеховые менеджеры - это муда. Сделайте оч. небольшой Lean отдел (для вас это, на мой взгляд 2-3 чел - "внутренние консультанты" или кто-нибудь дайте им звучное японское слово с тойоты ), далее - собирайте квази-постоянные Lean команды под конкретные проблемы и проекты, пропускайте через Lean одел, с частичной или полной (но на короткое время) занятостью представителей из периметра преобразований.

Сергей Питеркин
1. как по Вашему, сколько одновременно проектов способен курировать 1 человека из лин-отдела?
2. разве работа квази-постоянных лин-команд будет не той же мудой, что и работа цеховых лин-инженеров?

Сергей Питеркин пишет: Такой подход оч. хорошо показал себя на НАПО и КнАФ ГСС (из мне близко известных),

Вы забыли добавить о постоянном присутствии на НАПО и КнАФ ГСС внешних консультантов.

Сергей Питеркин пишет: другие подходы, не буду говорить где, с выделенным отделом и кучей людей там, в т.ч. цеховых - не работает. Оторванные от производства "производственники", без прессинга непосредственной работы и преобразований быстро расслабляются.

Если Вы про ИАЗ то там на лицо эффективность такого подхода.

Оба метода хороши, главное как относится к данной работе руководство!

Павел Петрушенко пишет:

Сергей Питеркин пишет: Нет, не стоит! lean цеховые менеджеры - это муда. Сделайте оч. небольшой Lean отдел (для вас это, на мой взгляд 2-3 чел - "внутренние консультанты" или кто-нибудь дайте им звучное японское слово с тойоты ), далее - собирайте квази-постоянные Lean команды под конкретные проблемы и проекты, пропускайте через Lean одел, с частичной или полной (но на короткое время) занятостью представителей из периметра преобразований.

Сергей Питеркин
1. как по Вашему, сколько одновременно проектов способен курировать 1 человека из лин-отдела?

Не знаю/зависит от человека/не много. Но это неправильная постановка! Не должен внутренний Lean-специалист курировать проекты. Прежде всего - методическая и организационная помощь. Я же сказал - "внутренний консультант". Но за свое рабочее место/свой периметр и его преобразование отвечает руководитель этого периметра (в данном контексте это может быть и рабочий)И потом - мой пример и предложение - для среднего завода, и еще: а сколько раздельных проектов-преобразований среднее предприятие отдельно потянет?

Павел Петрушенко пишет: 2. разве работа квази-постоянных лин-команд будет не той же мудой, что и работа цеховых лин-инженеров?

Да, естественно той-же, но муда человека, выделенного на полное время и человека, занимающегося в "свободное время" - все-же разные "по размеру". Мастеру/рабочему участка достаточно закончить работу и сразу-же "сотворить" что-нить из 5С ), офисному же "муда" надо идти в цех, собирать команду и пр. и пр.

Павел Петрушенко пишет:

Сергей Питеркин пишет: Такой подход оч. хорошо показал себя на НАПО и КнАФ ГСС (из мне близко известных),

Вы забыли добавить о постоянном присутствии на НАПО и КнАФ ГСС внешних консультантов.

Да, специально не сказал. Это и важно и не важно. Внешние консультанты помогли сократить время зайти совсем не туда, и не сделать много ошибок (немало, правда, все-равно сделали, но это естественный процесс и неизбежно при PDCA). Но только в начале - дальше, и вот тогда-то и необходим Lean-офис/отдел - дело рук самого предприятия.
Хотя, конечно, с "правильными" консультантами процесс идет быстрее, кто спорит...

Павел Петрушенко пишет:

Сергей Питеркин пишет: другие подходы, не буду говорить где, с выделенным отделом и кучей людей там, в т.ч. цеховых - не работает. Оторванные от производства "производственники", без прессинга непосредственной работы и преобразований быстро расслабляются.

Если Вы про ИАЗ то там на лицо эффективность такого подхода.

1. Нет, не про ИАЗ.
2. Эффективность надо измерять не сокращением НзП на одном локальном участке, но повышением пропускной способности всего какого-то потока создания ценности и/или улучшением глобальны,для потока индикаторов QCD.
3. ИАЗ и агрегатный завод - две большие разницы.

Павел Петрушенко пишет:

Оба метода хороши, главное как относится к данной работе руководство!

С этим - не поспоришь

Сергей Питеркин пишет: Не должен внутренний Lean-специалист курировать проекты. Прежде всего - методическая и организационная помощь. Я же сказал - "внутренний консультант". Но за свое рабочее место/свой периметр и его преобразование отвечает руководитель этого периметра (в данном контексте это может быть и рабочий)И потом - мой пример и предложение - для среднего завода, и еще: а сколько раздельных проектов-преобразований среднее предприятие отдельно потянет?

Тут я ошибся, вместо курировать хотел написать координировать, т.е. консультировать. На мой взгляд лин-специалист способен эффективно консультировать только один проект, максимум два (при наличии уже слаженных самостоятельных лин-команд в цехах. Но где же их взять!?)Для эффективного работы над проектом лин-специалист должен окунуться в проект с головой, он должен "жить" в цехе, ему приходится заставлять работать "лин-команду" иначе работать лин-команда будет формально. Именно поэтому я считаю, что лин-специалист должен быть в каждом цехе на первых этапах.
предприятие может тянуть столько проектов, сколько имеется лин-специалистов, по крайней мере пока речь идет о без затратной части проекта.

Сергей Питеркин пишет: Да, естественно той-же, но муда человека, выделенного на полное время и человека, занимающегося в "свободное время" - все-же разные "по размеру". Мастеру/рабочему участка достаточно закончить работу и сразу-же "сотворить" что-нить из 5С ), офисному же "муда" надо идти в цех, собирать команду и пр. и пр.

Вот поэтому я и считаю, что лин-специалист должен быть в штате цеха.
Когда мастера закончив работу самостоятельно начнут заниматься 5С тогда и лин-офисы будут не нужны

Сергей Питеркин пишет: Да, специально не сказал. Это и важно и не важно. Внешние консультанты помогли сократить время зайти совсем не туда, и не сделать много ошибок (немало, правда, все-равно сделали, но это естественный процесс и неизбежно при PDCA). Но только в начале - дальше, и вот тогда-то и необходим Lean-офис/отдел - дело рук самого предприятия.
Хотя, конечно, с "правильными" консультантами процесс идет быстрее, кто спорит...

Новосибирск и Комсомольск уже давно не вначале пути, у них давно работают Лин-офисы, но внешние консультанты до сих пор коммандируются туда на длительное время.

Павел Петрушенко пишет: Когда мастера закончив работу самостоятельно начнут заниматься 5С тогда и лин-офисы будут не нужны

Именно мастер в цехе должен поддерживать Лин на своем участке и не в свободное время, а в рамках своих должностных инструкций.

Мастера, не всегда обладают нужными компетенциями для внедрения и поддержания Lean. Должна быть методологическая поддержка и коучинг. Для этого и существует позиция Lean-инженера.

в моем случае еще как снабженца ресурсами- для реализации преобразований предложеных сотрудниками цехов.