Обойти можно все, что угодно. Но причем здесь автономность, и что это такое, в применение у управлению производством??? Система не должна быть полностью автономной и автоматизированной, если мы говорим не о непрерывке.

Можно и станок включить и не работать на нем, или, как Чебурашка, обмануть таксиста. Вопрос,зачем? Чтобы меньше денег заработать?
Если система - инструмент для работы производства,как и зачем ее обманывать? Простейший пример: МК/канбан со ШК, замкнутые на план и сбор факта... Вперед, обманывайте...

Сергей Питеркин пишет: Вопрос,зачем? Чтобы меньше денег заработать?

Сколько заработает предприятие персоналу по барабану. Главное, сколько получит конкретный работник. Если работнику поставят цель выполнить план производства, он его выполнит, но при этом уровень НЗП может стать запредельным. В этом случае ставят цель снизить НЗП. Но ставят цель от изначального запредельного уровня. Поэтому опять же никто не парится. Надо снизить, снизим. Но снижать будут по чуть-чуть. Будут оправдывать высокий уровень большим объемом брака, простоями оборудования и т.д.
Можно поставить цель дополнительно снизить брак и снизить простои оборудования. В этом случае внизу начнут отписываться, что для этого нужно новое оборудование и оснастка и т.д. и т.п. Выкручиваться будут по-любому, т.к. все эти цели автоматом вписывают в КПЭ.
Поэтому я и против этих цифр. Пусть они будут лишь индикаторами и показывают, в правильном ли мы направлении движемся.

Все зависит от того, кто какие цели преследует! Я полностью согласен что адекватная ИТ-система управления производством делает производство более прозрачным и структуирует многие процессы. Я просто сказал что, если кто-то из начальников цехов захочет выполнить цель к примеру по TW (общие потери сырья и материалов), ему достаточно скорректировать ограничения в системе например "плановое значение рецептуры". А обманывать систему или не обманывать это вопрос преследуемой цели и адекватности руководителя).

Игорь Рыжкин пишет: .
Можно поставить цель дополнительно снизить брак и снизить простои оборудования. В этом случае внизу начнут отписываться, что для этого нужно новое оборудование и оснастка и т.д. и т.п. Выкручиваться будут по-любому, т.к. все эти цели автоматом вписывают в КПЭ.
Поэтому я и против этих цифр. Пусть они будут лишь индикаторами и показывают, в правильном ли мы направлении движемся.

Естественно, что KPI должны быть сбалансированы. И ес-но, что лни для цеха/участка/рабочего. И они максимально просты - "не бином Ньютона". Производные от базовых Lean показателей: Quality - Cost - Delivery. Вот и все. И НзП здесь есть, в Delivery и/или Cost. Можно еще добавит сюда простейшие и тупейшие, но не менее работоспособные от этого ТОС показатели. И все...

А если не оценивать цифрами, то как?.. Кто "ближе" вышестоящему начальнику? Остается на сверхурочные, участвует во внедрении БП, ...,...,...? Цифры - беспристрастны, они не лгут (с допущением корректного их получения).
На эту тему есть оч.хороший фильм "Человек, который изменил все" - всем руководителям разного уровня рекомендую! Как бейсбольный тренер третьеразрядной команды нанял молодого программиста и фаната бейсбола, "оцифровал" элементарные способности всех игроков на рынке и набрал команду не по проф.рейтингу, цене, звездности, а по фактическим способностям, кто лучше бьет, ловит, бегает и пр. С т.зр. окружающих - собрал команду не из звезд, а из полных уродов и неудачников. Которые сделали все звездные команды и почти выиграли супер-кубок...
Ничего личного - только цифры.

Фильм классный! Иногда использую в тренингах.

Сергей Питеркин пишет: А если не оценивать цифрами, то как?.. Кто "ближе" вышестоящему начальнику? Остается на сверхурочные, участвует во внедрении БП, ...,...,...? Цифры - беспристрастны, они не лгут (с допущением корректного их получения).

Я не против цифр. Я против того, чтобы эти цифры были завязаны на премию работников. Цифры должны быть индикаторами. Если показатель ухудшается, то руководство должно пойти и разобраться, почему такое происходит. И ни в коем случае не наказывать, а помочь решить проблему.

Но не всегда по цифрам можно отследить вклад внедренных изменений, тем более на коротком временном промежутке! Часто требуется визуальная оценка предприятия (периметра).

Игорь Рыжкин пишет:

Сергей Питеркин пишет: А если не оценивать цифрами, то как?.. Кто "ближе" вышестоящему начальнику? Остается на сверхурочные, участвует во внедрении БП, ...,...,...? Цифры - беспристрастны, они не лгут (с допущением корректного их получения).

Я не против цифр. Я против того, чтобы эти цифры были завязаны на премию работников. Цифры должны быть индикаторами. Если показатель ухудшается, то руководство должно пойти и разобраться, почему такое происходит. И ни в коем случае не наказывать, а помочь решить проблему.

Игорь,я тоже не против "не наказывать" и "пойти разобраться". Но как без "жестких" цифр выгнать раздолбая - на традиционном заводе? И чтобы, кто его знает и кто нет - видели за что и делали выводы? Или - понизить ему зарплату? Или - (предвижу упреки в тирании) - дать заработать больше, "продвинуться" вверх, тем, кто может и хочет?
Это - примеры радикальных вопросов. Но я встречал и встречаю и еще массу не радикальных, если взять стабильные (по организации) производственные процессы, которые полностью "в руках рабочих", то цифра - и индикатор и завязка на окладно-премиальную систему - первый шаг от сделки.

Понятно, что если ставить в пример среднестатистический западный завод, и смотреть, "как у них", то мы вообще увидим практически "простую" повременку (и жесткий "пшел вон" в случае раздолбайства). Но у нас то - дефицит рабочей силы, я уже не говорю про квалифицированную... Цифры - они крайне помогают установить формализованные и честные правила игры.

Но, ес-но, цифра - все-таки инструмент в руках руководителя.

Сергей, я с тобой согласен. Везде нужен индивидуальный подход. Кто-то уже может отказаться от цифровых показателей, а кто-то нет.

Отказаться от оцифрованных показателей все равно не получится. Просто у разных типов показателей, разное назначение.