Сергей, обычно Lean-инженер выполняет функцию методологической поддержки и коучинга + организационная поддержка (бюджетирование средств для реализации улучшений. закупки и т.д.).

Фролов Сергей пишет: Зачем инженеры по совершенствованию?

В конечном итоге, когда процесс совершенствования будет у всех в крови, то такие инженеры в цехах будут не нужны.

Сергей, обычно Lean-инженер выполняет функцию методологической поддержки и коучинга + организационная поддержка (бюджетирование средств для реализации улучшений. закупки и т.д.).

В таком случае, думаю, на предприятии достаточно одного-двух таких инженеров, а здесь у каждого начальника цеха свой инженер. Достаточно обучить необходимыми знаниями и навыками руководителей подразделений, они в свою очередь обучат мастеров, мастера-рабочих.

Сергей, как правило Lean-инженеры остаются даже при 100% вовлеченности персонала в процесс совершенствования. Происходит изменение роли этих сотрудников от обучения и организации к аудированию процесса.

А какова численность предприятия и сколько таких инженеров?

Фролов Сергей пишет: Достаточно обучить необходимыми знаниями и навыками руководителей подразделений, они в свою очередь обучат мастеров, мастера-рабочих.

Для проведения обучения в кабинете достаточно. Но! В кабинете - это одно, а в гембе - это другое. Столько нюансов!
Второй момент. Чтобы учить, надо самому учиться. А на это тоже нужно время.

На предприятии в 2500 человек, 4 Lean - эксперта

Я придерживаюсь правила 20% времени обучение в классе и 80% обучения на линии.

Игорь Рыжкин пишет:

Олег Есюнин пишет: Игорь, каким образом нас (читай УД) будут обманывать, если цели будут цифровые?

Легко.


PS: Назовите мне цифровую цель, и я скажу Вам, как отчитаться ничего не делая!

Игорь,
это верно только для предприятий, имеющих неадекватную (точнее - никуда негодную) ПСхх. Которым до понимания Lean и ПС как сущности - как до луны...

Управляющая информационными потоками часть ПС нормального завода (а эта часть практически всегда пренебрегается большинством "бережливых строителей" ПСхх), с поддержкой "не-ЕРП" ИТ системы и с прямой и "правильной" "завязкой" на нее KPI "производственников", должна и может быть такой, что обмануть (и/или постоянно обманывать) ее было чрезвычайно сложно и/или трудоемко. В такой системе есть "цифровой" план по всей цепочке и есть объективный "цифровой" факт. И динамика изменений (пропускная способность в шт. или н/ч, уровень НзП, средневзвешенные циклы, "попадание в цель (точно вовремя)" и т.п. и т.д.) - видны "невооруженным" взглядом, через N-секунд (N<10) нажатия на какую-либо волшебную кнопку в интерфейсе. Кстати, пример on-line KPI приводил в "ежедневных показателях работы производства".

В этом случае задача подчинения "преобразователей" выглядит совершенно иначе, т.к. не надо думать, как устранять следствия.

Для многих же "машиностроительных колхозов", в т.ч. и уже "далекло-продвинувшихся" в области развития чудо-ПС, где отчеты по итогам месяца готовятся часы и дни, (а перед этим - неделя-две - на согласование и выпуск планов производства) в Excel'е или Word'е - да, там нарисовать можно все, что угодно.

P.S. На мой взгляд, лучше всего квази-постоянная Lean группа (собирается на промежуток времени очередного этапа/проекта преобразований), под управлением внутреннего (-их) Lean консультантов/инженеров - для всего завода! Зачем еще лишний и непонятный ИТР в цеху?

Сергей, любую ИТ-систему можно обойти если она не автономна на 100%, просто сделать это будет чуть сложнее чем в Exel.
Даже если система будет полностью автономной и автоматизированной, то она не позволит получить 100% картину. Выпадает информация о природе происходящих событий необходимая для дальнейшего анализа.