Всем привет!
Коллеги, я бы хоте описать вам свой кейс, а потом попросить совета. Мой вопрос будет касаться примеров из вашего опыта, когда вам удавалось достичь 0 дефектов в процессе и вашего опыта успешной работы по встраиванию качества в процесс.

Моя работа заключается в управлении процессом улучшений на предприятии. Предприятие принадлежит глобальной компании, организационная структура построена на основе разделения производства на несколько потоки создания ценности. В рамках своего потока я, в том числе, определяю приоритетные направления улучшений.

В отдельное направление я выделил встраивание качества в процесс: стандарты действий операторов, разработанные таким образом, что оператор не может физически делать брак, устройства ошибкоустойчивости, автоматизация простых действий. Вот с внедрением технических средств, обеспечивающих качество, и возникло препятствие. Как правило эти технические средства включают, например, замену ручных клапанов автоматическими (устранение излишних регулировок), замену ручного вбития в программу рабочих параметров программным расчетом этих параметров исходя из текущей ситуации и их автоматической подстановкой и т.д. (пишем новые программы). Практически каждое улучшение в этой сфере наталкивается на сопротивление со стороны инженеров по улучшениям (которые реализуют все технические улучшения) и основным их аргументом является то, что операторы должны быть более внимательными, что это их работа следить за параметрами оборудования и вовремя их регулировать, их работа обеспечивать качество. Поэтому приоритет у таких улучшений низкий и делаются они очень очень медленно.

C одной стороны я убедил инженеров по улучшениям, что корневая причина высокого уровня брака – излишние вмешательство операторов в управление технологическим процессом, но с другой испытываю трудности с доказательством того, что исключение ошибок операторов техническими средствами это нужный нам путь. Когда я объясняю коллегам, что наша цель не развивать у операторов внимательность, а производить продукт без брака, я понимаю, что мне бы очень помогли реальные примеры (кейсы) того, как применение принципов встраивания качества в процесс помогло снизить уровень брака. В этом и заключается моя просьба: коллеги, помогите мне с убедительными примерами того, как устройства ошибкоустойчивости, или автоматизация действий операторов помогли вам снизить уровень брака.

С уважением,
Александр

Уберите им в туалете клапан переполнения бачка. Напишите инструкцию. Рядом с бачком. Пусть следят за наполнением. Рядом швабру с ведром. Пусть убирают в случае перелива.
Поставьте два умывальника. Один сенсорный. Другой с регулированием. Уберите душик. Чтобы процесс регулировки занимал время с чертыханием, обжиганием и обрызгиванием. Инструкцию разместите. Рядом сенсорный кран. Пусть каждый день им напоминает. Это будет наиболее эффективно.

Успехов!

Александр Исрамеев пишет: ... Практически каждое улучшение в этой сфере наталкивается на сопротивление со стороны инженеров по улучшениям (которые реализуют все технические улучшения) и основным их аргументом является то, что операторы должны быть более внимательными, что это их работа следить за параметрами оборудования и вовремя их регулировать, их работа обеспечивать качество. Поэтому приоритет у таких улучшений низкий и делаются они очень очень медленно...

Александр, я бы проверил, а является ли эта (эти) причина(ы) приоритетными? Построено ли дерево причинно-следственных связей возникновения дефектов? Расставленны ли приоритеты по решению коренных причин проблем?

Александр, ваш подход я точно использую, если не воплощу в железе, так точно применю в беседах

Дмитрий, Андрей спасибо за ваши ответы.

Есть у нас одна специфика, которую я не упомянул. Дело в том, что количество брака (клэймов от покупателей) у нас на уровне 2 случая на 100 млн. единиц выпущенной продукции. Это очень высокий показатель как внутри отрасли, так и за её пределами. При этом внутри предприятия может отбраковываться 5 – 7% (а иногда и до 20%) продукта, произведенного за смену. Поэтому главный ущерб, в который выливается брак, это прямые потери (стоимость бракованного продукта и бракованных полуфабрикатов, затраты на их утилизацию) и «косвенные» потери (снижение OEE, как следствие недостижение плановой capacity и невыполнение планов, когда они предполагают высокую utilization линии). При всем при этом не в правилах компании напрямую наказывать сотрудников, сделавших ошибку, которая привела к браку. Наказание приходит через некоторое время в виде невыплаты квартальной премии и низкой оценки работы от руководителей за квартал. Несколько таких низких оценок и только после этого, человека могут уволить. Большинство персонала не имела опыта потери денег или работы, в результате допущенных в работе ошибок.

Анализ причин и следствий проведен был, причем в команде были и инженеры по улучшениям, приоритеты расставлены, но (моя ошибка) внимание менеджеров инженерного отдела я на этом анализе не сфокусировал. Здесь, действительно, и может крыться причина.

Александр Исрамеев пишет: При всем при этом не в правилах компании напрямую наказывать сотрудников, сделавших ошибку, которая привела к браку. Наказание приходит через некоторое время в виде невыплаты квартальной премии и низкой оценки работы от руководителей за квартал. Несколько таких низких оценок и только после этого, человека могут уволить. Большинство персонала не имела опыта потери денег или работы, в результате допущенных в работе ошибок.

Добавлю свои 3 копейки. Как черновой вариант действий.
1. Перечитать принципы Деминга (95% брака- вина системы)
2. НЕ наказывать за брак, тем более увольнением.
3. Вменить уровень затрат на брак менеджерам инженерного отдела в KPI. Это по-грубому. А если подходить методично, то нужно дать причину этим менеджерам, чтобы они увидели сами причины брака. Операторы вместо тренинга на внимательность могут делать что-то более полезное и творческое (что?)
4. Обратите внимание на инструмент Андон (в ютьюбе есть даже видео с тойоты, а у меня в блоге есть историческая статья с видео- там есть много моментов из производства)
5. В собрании материалов Линзоны есть mp3 про систему "Бриллиант"- настоятельно рекомендую

Удачных успехов

Александр, пара простецких примеров, как нельзя сделать неправильно.

1. Диски колес прикручиваются к ступицам конусными гайками. Обычную гайку можно вкрутить на болт ступицы конусом вперед (то есть правильно) либо плоской частью вперед (то есть неправильно). Мой автомастер мне рассказывал, что он видел так прикрученные колеса. Но есть правильные колесные гайки: глухие с одной стороны. Их невозможно закрутить неправильно. Появляется и дополнительный плюс: на болт ступицы попадает меньше грязи и воды.
2. У меня машина стоит в гараже. Классическая проблема - забывание дома документов и ключей к машине. Я ее решил раз и навсегда. Я нашел укромное место в гараже, куда кладу документы и ключи к машине, когда ставлю машину в гараж и ухожу. Стала невозможна ситуация "забывание документов и ключей".

Ксенчук Евгений пишет: 1. Диски колес прикручиваются к ступицам конусными гайками. Обычную гайку можно вкрутить на болт ступицы конусом вперед (то есть правильно) либо плоской частью вперед (то есть неправильно). Мой автомастер мне рассказывал, что он видел так прикрученные колеса. Но есть правильные колесные гайки: глухие с одной стороны. Их невозможно закрутить неправильно.

Поэтому в 99 процентах легковых авто при креплении колес применяют болты, а не гайки .
А может одна из причин перехода на крепление колес болтами, в том числе, в "неправильных" гайках?

Владимир Худяков пишет: Поэтому в 99 процентах легковых авто при креплении колес применяют болты, а не гайки .
А может одна из причин перехода на крепление колес болтами, в том числе, в "неправильных" гайках?

Двойное резьбовое соединение (шпилька и гайка) даёт двойную вероятность прослабления затяжки в резьбе! Особенно это касается высоконагруженных соединений. Кроме того, это просто банально дешевле!