Ищу примеры внедрения ТОС


9 года 11 мес. назад - 9 года 10 мес. назад #16891 от Вальчук Виктор Васильевич
Меня часто спрашивают: есть ли примеры, когда теория ограничений не помогла?

У меня таких примеров нет. Может сообщество знает такие примеры?
Я, конечно понимаю, что "проникновение" теории ограничений не сравнить ни с ИСО, ни с Лин.
Поэтому для чистоты задаю и еще другой вопрос: использует ли кто-то этот подход к управлению?

Может кто то внедрял ТОС хотя бы совместно с другими подходами?

Вывод из обсуждения:
Сообщество не знает ни одного факта, когда ТОС был применен и результаты компании не возросли бы.
Обычный результат - рост продаж на 30-50% за три - шесть месяцев (данные ненаучные, основаны на мнении тех, кто применял ТОС).
Мыслительные инструменты ТОС даже консультанты используют редко. Некоторые даже не видят в них смысла.
Чаще всего используется решение ТОС барабан-буфер-канат для планирования и управления производством.
Часто используются финансовые показатели ТОС.
Есть свидетельства применения решений ТОС для управления закупом и дистрибуцией.
Некоторые консалтинговые компании используют решения ТОС для управления проектами.
Вывод в любой момент может быть изменен при поступлении новых ненаучных данных.


Глоссарий темы (потребовался в ходе обсуждения):

DBR - Drum-Bufer-Rope. Барабан-буфер-канат . – метод в рамках ТОС для планирования и управления деятельностью.

S-DBR: Simplified Drum-Buffer-Rope. Упрощенный барабан-буфер-канат. процесс управления деятельностью, основанный на применении буфера отгрузки, «барабана» (в рамках которого выступает рынок) и (что второстепенно), уделяющий внимание ресурсам с ограниченной мощностью

TVD: Throughput-Value-Days. Долларо-дни прохода . Показатель надежности цепи поставок, характеризующий, смогла ли цепь поставить весь объем продукции, о котором было заявлено. Система должна стремиться к нулевому значению этого показателя.

IVD: Inventory-Value-Days. Долларо дни запасов . показатель, с помощью которого измеряется эффективность цепи поставок. Он измеряет, были ли сделаны те вещи (которые не нужно было делать), которые в итоге привели к скоплению запасов продукции в тех объемов, которые не нужны конечному потребителю. Система должна стремиться к минимизации величины этого показателя вплоть до уверенного поддержания его нулевого значения.

CCR: Capacity Constrained Resource. Ресурс с ограниченной мощностью . – любой ресурс, который (если его мощности неэффективно управляются) негативно влияет на величине прохода организации

UDE - undesirable effect. Нежелательное явление . Негативный аспект текущей реальности, определенный в соответствии с целью организации (системы) или ее необходимыми условиями. Нежелательные явления считаются видимыми симптомами более глубокой корневой причины, корневой проблемы или корневого конфликта.

3UDE - имеется в виду three-cloud approach - методику трех туч – относительно быстрый процесс построения дерева текущей реальности, в рамках которого лицо, строящее диаграмму, определяет три наиболее важные нежелательные явления, создает для каждого грозовую тучу и синтезирует три грозовые тучи в одну корневую тучу, которая называется корневая туча конфликта.

ТР - Мыслительные процессы (thinking processes) – набор логических инструментов, которые могут использоваться по отдельности или в сочетании друг с другом, чтобы ответить на три вопроса в последовательности перемен: Что менять? На что менять? Как обеспечить перемены?
Инструментами мыслительных процессов являются: грозовая туча , дерево текущей реальности (CRT) , дерево будущей реальности (FRT) , негативная ветвь, дерево перехода, план преобразований.

CLR - categories of legitimate reservation - критерии проверки логических построений . – правила внимательного изучения обоснованности логических диаграмм в рамках мыслительных процессов. Семь логических оговорок сгруппированы на три уровня. Уровень 1: оговорки относительно ясности. Уровень 2: оговорки относительно существования причинно-следственной связи и логических объектов. Уровень 3: оговорки относительно недостаточности причины, наличия альтернативной причины, существования предсказанного следствия и наличия тавтологии (перестановки причины и следствия)

MTA (make-to-availability) производство для обеспечения наличия. Решение ТОС для производства, когда клиент не готов ждать, пока продукция будет произведена и ожидает получить ее со склада.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Евгений Фролов
  • НЕ В СЕТИ
  • Пользователь заблокирован
    Пользователь заблокирован
  • Сообщений: 384
  • Получено спасибо: 9
9 года 11 мес. назад #16893 от Евгений Фролов

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Меня часто спрашивают: есть ли примеры, когда теория ограничений не помогла?

У меня таких примеров нет. Может сообщество знает такие примеры?

Поищите здесь , есть такие примеры. :)

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 11 мес. назад #16894 от Андрей Николаевич

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Меня часто спрашивают: есть ли примеры, когда теория ограничений не помогла?...

А есть примеры когда помогла?...

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 11 мес. назад - 9 года 11 мес. назад #16897 от Сергей Питеркин
Мы при разработке системы планирования почти всегда используем ТОС. Точнее - планирование и мониторинг по усовершенствованному правилу "барабан-буфер-веревка".
1. В "тяжелых" или продвинутых случаях можно (нужно) строить весь план производства с учетом всех узких мест, в т.ч. и мигрирующих (до такой вершины реально наши заказчики пока не дошли) с динамическим расчетом буфера.
2. Далее - управление запуском через "веревку" - это практически в чистом виде Lean вытягивающее планирование с генерацией канбан и...
3. Управление буфером (мы предпочитаем использовать временной буфер) - с "расцветкой" производственных заданий или канбан. В цветовые статусы ББВ добавили синий цвет - деталь идет с неоправданным опережением. Подробнее писал об этом здесь
www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=438:ot-proizvodstva-pod-zarplatu&catid=38:2008-12-05-13-09-39&Itemid=90

Вопрос: "помогает/не помогает" не совсем корректен. Конечно помогает, но только если применять с мозгами. В чистом виде не поможет ничего, ни TPS ни TOC. Скажу, что на одном заводе (на каком - не скажу), расшили "узкое место" увеличив выпуск с нестабильных 6шт/месяц до стабильных 8. Решение строили на комбинации Lean-TOC-SCMo. C ТОСом и Lean'ом индентифицировали и расшили узкие места, с Lean'ом и собственными наработками - слегка "расшили", с SCMo - планировали и управляли производством по ББВ. Постараюсь после НГ оформить в виде статьи, если заказчик разрешит.


Мыслительные процессы, системное мышление, "деревья" - не используем. Нет там особой ценности (лично мое мнение), либо (допускаю) не дорос еще.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 11 мес. назад #16900 от Богданов Андрей

Евгений Фролов пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Меня часто спрашивают: есть ли примеры, когда теория ограничений не помогла?

У меня таких примеров нет. Может сообщество знает такие примеры?

Поищите здесь , есть такие примеры. :)

По данным, опубликованным в интернете, на 15% американских предприятий используется ТОС в качестве системы управления.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 11 мес. назад #16901 от Богданов Андрей

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Может кто то внедрял ТОС хотя бы совместно с другими подходами?

Кстати, Виктор Васильевич, ведь "bottle-neck" надо еще суметь найти.
Есть ли у Вас методология поиска "узкого места" на предприятии с мелкосерийным или единичным типом производства?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 11 мес. назад - 9 года 11 мес. назад #16903 от Игорь Балакерский
...всегда применяем при планировании проектов ("критическая цепь") в том числе со специализированными програмными средствами
...всегда применяем при технологическом проектировании больших складских комплексов (от 5 тыс. кв. м. и выше) в построении системы зонирования склада и системы управления складом (потом входит составной частью в ТЗ на автоматизацию WMS)
...практически всегда применяем, когда сталкиваемся с проблемами в тех или иных цепочках создания ценности в производственных процессах
...оперативный управленческий учёт и систему финансовых показателей в части принятия управленческих решений в операционной деятельности всю строим на показателях ТОС. Точнее, это показатели контроллинга, которые в ТОС позаимстованы и адаптированы Голдраттом и т.д.

В общем, много где применяем. У нас это применение встроено в Алгоритм Решения Инновационной Задачи (АРИнЗ), который рассматривается нами в рамках идеологии Бизнес-ТРИЗ. ТОС как частный случай применения.

Не приемлю ТОС в части "деревьев". Считаю, что у Голдратта это был тупиковый путь излишней психологизации процесса исследования систем, заведщий его школу в тупик.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 11 мес. назад - 9 года 11 мес. назад #16904 от Вальчук Виктор Васильевич

Богданов Андрей пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Может кто то внедрял ТОС хотя бы совместно с другими подходами?

Кстати, Виктор Васильевич, ведь "bottle-neck" надо еще суметь найти.
Есть ли у Вас методология поиска "узкого места" на предприятии с мелкосерийным или единичным типом производства?


На самом деле в начале внедрения это не обязательно. Особенно если ограничение на рынке :) .

Если ограничение "блуждает", то лучше сразу внедрять решение, выбрав в качестве ограничения рынок (S-DBR).

Вообще исходное решение, DBR (как описано в книге "Цель") используется довольно редко. S-DBR, разработанный позже, намного удобнее, поскольку нет необходимости менять правила при перемещении ограничения.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 11 мес. назад #16905 от Сергей Питеркин

Богданов Андрей пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Может кто то внедрял ТОС хотя бы совместно с другими подходами?

Кстати, Виктор Васильевич, ведь "bottle-neck" надо еще суметь найти.
Есть ли у Вас методология поиска "узкого места" на предприятии с мелкосерийным или единичным типом производства?


1. Если позаказное (и каждый заказ уникален) - вполне может быть, что узкие места - мигрирующие. В этом случае необходимо систему планирования выстраивать соответствующе: при каждом планировании анализировать очередь "красных" заданий перед каждым участком и/или загрузку. Далее - выстраивать планы под них.
"Родная" ТОС, кстати, очень плохо работает с мигрирующими узкими местами - здесь у нее противоречие. С одной стороны Голдрат говорит, что сбалансированного производства не может быть, с другой - советует сделать одно/несколько узких мест и не менять их (т.е. - сбалансировать производство), чтобы избежать проблем с изменением процедур управления.
2. Типичное и объективное "узкое мест" в позаказке - сборка, другой кандидат - мехобработка. Как правило, начальник производства лучше всех и всегда знает, где у него узкое место (ответ - в голове :))
3. По опыту, самое узкое мест в позаказном производстве - неправильные процедуры управления, отсутствие позаказного планирования и отсутствие синхронности в работах цехов. Лечится относительно легко.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


9 года 11 мес. назад - 9 года 11 мес. назад #16906 от Вальчук Виктор Васильевич

Игорь Балакерский пишет:
Не приемлю ТОС в части "деревьев". Считаю, что у Голдратта это был тупиковый путь излишней психологизации процесса исследования систем, заведщий его школу в тупик.


Думаю, вы ошибаетесь. Тупика там никакого не наблюдается... Это же просто мыслительный процесс... Причем плодотворный, по моему опыту.

В чем вы видите тупиковость метода?

И откуда вывод, что школа Голдратта зашла в тупик?

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум